Recuerdo que, durante una cena de camaradería de algún fin de año del IGEP, estaba sentado junto a mí un nuevo colega, quien se presentó como reciente egresado del Programa DEP (Director de Empresas Profesional) y Presidente de su propia empresa. Pero reconocía que, además, era también el CEO y, en algunas ocasiones, hasta el cadete.
Como yo había participado en algunos módulos del DEP y de otros programas del IGEP como panelista invitado a compartir algunas de mis experiencias, él ya me conocía y recordaba que yo ocupaba diversas posiciones en una larga cadena de Directorios, en alguno como Director titular, en otro, como Suplente, Presidente de una controlada y hasta Secretario del Directorio de una controlante.
Esta persona me comentó que imaginaba muy difícil y complejo ejercer simultáneamente tantas funciones diferentes en un grupo empresario tan grande. Yo, sin embargo, aún pienso y se lo confesé que para mí es mucho más difícil (y nunca lo intenté) pensar, crear y manejar mi propia empresa.
Le comenté que toda mi experiencia profesional ejecutiva provenía de grupos internacionales, no familiares, y que, como la mayoría de los directores, había sido nominado por haber logrado, a través de los años, ser considerado por los accionistas como una persona de extrema confianza. Tuve seis meses de capacitación antes de asumir las responsabilidades del primer cargo y la completé rápidamente con la ayuda de diferentes actores del Sistema de Gobernanza (colegas, síndicos, accionistas, etc.). Pero la mayor capacitación la logré con la ayuda y ejemplo de la persona responsable de la Secretaría del Directorio.
Mi colega estaba entusiasmado con todo lo que había visto en el DEP y no veía la hora de aplicarlo en su empresa, pero también era realista y consciente de que había visto un muestrario muy amplio de telas y accesorios y que no debía coser un caro smoking para su realidad. Sus hijos eran chicos y los imaginaba algún día al frente de la empresa, de una empresa más grande, porque esta debía crecer mínimamente al ritmo de ellos. Debía coser el traje a medida para su realidad y planear un vestuario que creciera junto con su empresa, hasta llegar a poder vestir un gran smoking.
Mientras yo iba aprendiendo mucho con esa charla, lo envidié sanamente por la posibilidad que él tenía de ver crecer su propia empresa y su “Sistema de Gobernanza”.
Le comenté que a mi entender un actor fundamental del Sistema de Gobernanza era la Secretaría del Directorio, que dependía del mismo Directorio por intermedio de la figura de su Presidente.
Las personas del área de esa Secretaría, con su responsable a la cabeza, corrían detrás de cada detalle antes de las reuniones de Directorio o Asamblea, eran quienes más trabajaban durante su transcurso y, cuando estas reuniones terminaban y los directores hacíamos la pausa del merecido café, debían seguir corriendo para llegar a tiempo con todas las presentaciones de ley.
La oficina de la Secretaría era el punto de encuentro y equilibrio donde Accionistas, Directores y Ejecutivos hallaban respuestas a sus dudas y encontraban propuestas razonables y equilibradas. Alguien solía decir que era la “Escribanía” de la Empresa. Es muy común que los responsables perduren en el cargo más allá de cambios de control y renovaciones de Directorios.
Le comenté que, en la estructura del Accionista extranjero, la Secretaría del Directorio había evolucionado hasta convertirse en “Secretaria de Gobierno Corporativo”, principal tutor de todo el Sistema de Gobernanza, mientras que, en las empresas pequeñas controladas, la función de Secretaría no existía como tal, sino que la ejercían abogados internos, externos u otros empleados que demostraran capacidad para el cargo. Pero ya era mucha charla...
Mi compañero concordó conmigo en que un buen inicio sería identificar una persona que, con el rol de Secretario, lo acompañara y ayudara en su tarea de profesionalizar su empresa. Y, mientras nos aproximábamos al brindis, mirándome a los ojos me dijo: “voy a hacer mi mejor esfuerzo para que mi emprendimiento familiar crezca, se diversifique y, cuando la tercera generación, la de mis nietos, esté al comando, tenga un Sistema de Gobernanza como el diseñamos muy superficialmente en esta mesa que compartimos”.
Como buen teórico, le dije que si bien creía que iba a lograr convertir su pequeña empresa en una empresa muy grande, cuando llegasen sus nietos al comando, el Modelo de Gobernanza a seguir sería seguramente muy distinto al actual, habría evolucionado. Que no sabía cómo, pero que en aquel momento su empresa tendría una vestimenta adecuada. Que no creía que fuera un smoking, aunque sí estaba seguro de que algún tipo de Secretaría de Gobernanza sería parte del vestuario.
Hoy recuerdo esta anécdota viendo los cambios que se están produciendo a raíz de la pandemia y la cuarentena; y trato de entender ¿cómo se adaptarán al modo virtual las reuniones de las Cámaras de Diputados y Senadores, las de Directorios, las Asambleas etc.? ¿Cómo se logrará preservar la seguridad de los temas tratados, verificar presencia, etc.? ¿Cómo se fiscalizarán estas reuniones? ¿Cómo se evitará el espionaje, no solo informático sino también físico, al salir de una sala segura de reuniones y participar de tantas oficinas u hogares?
Imagino que el smoking ya cambió y no se volverá a usar: la prueba es que, para las reuniones presenciales, vestía de saco y corbata y ahora, después de tantos días de cuarentena y participando de las reuniones desde casa, veo que mis trajes se achicaron y, a mis corbatas, ya no las encuentro.
Este artículo es parte del Newsletter N°3 (Junio 2020) del IGEP. Suscríbase ingresando sus datos en http://bit.ly/NovedadesIGEP