Los Directorios como equipos
A lo largo de los años, me he encontrado con una gran cantidad de Directorios, de todos los tipos y tamaños. Por lo general, lo que distingue a un buen Directorio es que es un equipo de alta performance que agrega mucho valor a la empresa.
Bajo esta hipótesis, podemos imaginar que, si un Directorio se conoce de tiempo atrás –digamos al menos un año–, la aparición de un evento extraordinario y un poco impensable, como la cuarentena impuesta como respuesta a la pandemia de Covid-19, no debería tener demasiado impacto sobre el funcionamiento del mismo.
Pero, por el contrario, si el Directorio se encuentra en un proceso de recambio, cualquier alteración de ese proceso podría significar un gran contratiempo.
El Directorio ante la crisis
Llega la crisis. Si se la ve venir con algo de tiempo, lo cual requiere un Directorio y management muy ágiles, habrá preguntas y sobre todo análisis y decisiones de último momento para tomar.
Cuando el Covid-19 lleva al Gobierno a decretar la cuarentena, la crisis se presenta a la empresa con todo su rigor e impacto.
El primer efecto, en general, es que el Directorio se convierte en un comité de crisis. Por lo tanto, los temas tratados, el tipo de decisión que se toma y la relación con el management cambian en su naturaleza. Es posible que la escasez de tiempo y la condición de no ejecutivo que suele seguir siendo característica de un Directorio se mantengan con la crisis. Quizás se proponga delegar el análisis o incluso la toma de decisión sobre un tema específico, más fácil en un Directorio ya en régimen que en un Directorio en formación – en el que tales temas pueden llegar un bloqueo en la ruta y tiempos adicionales de deliberación.
Entendamos entonces que asociado a la naturaleza siempre “en construcción” del Directorio, hay un bajo nivel de conocimiento personal entre los directores. Esto provoca una falta de confianza que dificulta la celeridad en la delegación mencionada en el punto anterior, así como debilita la franqueza de las deliberaciones. También puede provocar un pedido de “yo también” de parte de varios directores a la hora de una tarea fuera del ámbito de la reunión del Directorio: todos quieren demostrar su pericia y habilidad para resolver problemas.
Tercera situación: con un mínimo de advertencia, el modus operandi pasa a ser virtual – lo que era la excepción tanto con las personas como con el cuerpo colegiado, pasa a ser la norma. Este formato de trabajo no lleva a una rápida generación de affectio entre directores. Lo que dificulta cualquier desarrollo de mecanismos de trabajo eficientes y confiables.
Consecuencia de la cuarentena: el management se encuentra con clientes que muchas veces parecen haber desaparecido o usan al virus como excusa para dificultar cualquier contacto. Han pasado a tener una oficina virtual y la relación se vuelve mucho más compleja. El Directorio sin embargo no toma nota de estos cambios y obliga a actuar a los gerentes en forma conductista sobre la base de información y patrones de interacción con los clientes que pueden haber quedado perimidos.
La crisis lleva a la desaparición inmediata de la cadena de prestigio y de valor, y de las prioridades de pago por parte de los clientes. El management, preocupado por el cash flow, suele darse vuelta y replicar ese comportamiento con los proveedores que, probablemente, cuentan con una menor “espalda” financiera que la empresa. El Directorio tiene obligación de introducir una perspectiva de largo plazo en el pensamiento del management.
Y, claro: el Directorio va a tener que ayudar al management a administrar la máxima sequía que va a vivir la empresa en su historia. Y desde ya que nunca será tan fácil acordar entre el Directorio y el management la fijación de una regla que diga que hay que proteger hoy el mediano y largo plazo de la empresa. Porque si no sobrevive hoy, la empresa no tendrá futuro…
Los aspectos blandos…
En las crisis suelen salir a la superficie los conflictos personales que se pueden disimular en épocas normales– si era difícil mantener la paz en la cordura, cómo será en la guerra. El Directorio debe tener el ojo atento.
En la crisis, la gestión del capital humano debe ser más ágil que nunca. El Directorio debe insistir en que se mire a los ejecutivos por sus capacidades más únicas y distintivas y no por el gasto de operación que representa o el costo de despido.
En todo este embrollo de prioridades en conflicto, el Directorio tiene que perseverar en mantener el rol menos ejecutivo que le sea posible y, sobre todo, contener el tremendo impulso de actuar por la adrenalina que genera la sola conversación sobre una crisis.
Esto presupone que el comportamiento de un grupo de adultos con experiencia converge rápidamente hacia el ideal y deseable. Pero, como dijimos más arriba, también podemos encontrarnos con un “producto en proceso”: un equipo que todavía no se ha integrado como tal y que por lo tanto tendrá sus propios conflictos y rispideces.
Cuando la empresa vea la espalda de la crisis
Terminada la crisis, el Directorio debe salir del modo comité de crisis y volver a su rol más estratégico. Su rol inmediato será hacer el análisis post-mortem… Para eso tendrá que hacer una o varias sesiones con el tiempo suficiente para responderse varias preguntas:
1. ¿Se podría haber anticipado la crisis?
2. En caso afirmativo, ¿por qué no se la anticipó la crisis?
3. ¿La empresa podría haber estado mejor preparada para enfrentar los elementos más genéricos de la crisis?
4. ¿En qué aspectos podría haber estado mejor preparada la empresa?
5. ¿Se contaba con las reservas o los mecanismos necesarios para hacer frente a eventos no desconocidos o previsibles?
6. ¿Se hubieran podido generar reservas para tenerlas disponibles?
7. ¿Cómo se podría desplegar la empresa en mejor manera en una crisis futura?
Este ejercicio no se debería tomar como una búsqueda de culpables ni la preparación para una nueva crisis exactamente igual a la actual –¿un posible Covid-24?-, sino que es el equivalente al planeamiento por escenarios enfocado al grado de resiliencia y agilidad de la organización.
Tanto en la gestión de la crisis como en los aprendizajes que sobre la empresa pueda dejar esa crisis, el Directorio estará en su posición ideal para hacer importantes agregados de valor.
- Alejandro Marchionna Faré, autor de este artículo, es Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública. Graduado de los programas DICA I y DIEPE I del IGEP. Fellow y Chartered Director del IoD (Gran Bretaña). Doctor en Dirección de Empresas (UCEMA).