Por Laura Ferrari y Ernesto A. Bruggia, socios y miembros del grupo de trabajo de Tendencias en Gobierno Corporativo del IGEP
Introducción
La sucesión ejecutiva representa uno de los grandes desafíos que enfrentan las empresas en todo el mundo, y Argentina no es la excepción. Aunque no está en duda su importancia, los directorios, accionistas, socios y propietarios suelen postergar estas conversaciones, generando riesgos invisibles que pueden comprometer la continuidad organizacional. Este artículo sintetiza tendencias globales y locales, ofreciendo algunas herramientas prácticas para que los responsables de estas organizaciones avancen en el diseño y sobre todo en la ejecución de planes y programas de transición y continuidad de sus ejecutivos clave.
Tendencias globales en 2025
El panorama empresarial internacional muestra un fenómeno preocupante: la creciente rotación de sus líderes. En el primer trimestre de 2025, el S&P 500 registró un 14,8% de reemplazos de CEOs, mientras que en el FTSE británico la mitad de las sucesiones debieron resolverse con candidatos externos, reflejando la escasa preparación interna. Ha resurgido la figura del ‘boomerang CEO’, ex ejecutivos exitosos ya retirados que regresan en tiempos de crisis, y a menudo, con desempeños inferiores a su primera gestión.
El año 2025 marca un punto de inflexión en la planificación de sucesión ejecutiva. Las organizaciones reconocen la urgencia de transformar sus enfoques tradicionales ante un entorno empresarial cada vez más complejo e impredecible
Ante esta realidad, que solo confirma una tendencia que se ha venido agravando en los últimos años por la complejidad de las coyunturas, las prácticas de planificación sucesoria están evolucionando. Los CHROs (Chief Human Resources Officers) están adoptando un rol protagónico en la definición de criterios y el desarrollo del pipeline ejecutivo, aportando expertise en evaluación de talento y desarrollo organizacional. La relación entre el directorio y el CHRO se convierte en factor crítico que determina la estabilidad y efectividad de todo el proceso sucesorio. Asimismo, la planificación ahora se extiende más allá del CEO abarcando todo el equipo ejecutivo. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones todavía tiene planes insuficientes y de corto plazo. Según Harvard, sólo el 29% de los directorios se compromete a una planificación a cinco años. Definitivamente, la falta de planes aumenta la dependencia de soluciones de emergencia. La improvisación en la sucesión ejecutiva no solo compromete la estabilidad inmediata, sino que puede desencadenar ciclos destructivos de liderazgo reactivo que erosionan la confianza de inversores y stakeholders.
La inteligencia artificial, también aquí, está revolucionando este ámbito, facilitando la identificación de talento interno y la simulación de escenarios alternativos. Aunque no puede reemplazar el juicio humano, la IA eleva la calidad del proceso de planificación sucesoria al estar basado en datos y proyecciones, lo hace más proactivo, con visión de futuro y alineando talento y estrategia
El desafío argentino: PYMEs familiares
En Argentina, más del 90% de las empresas son PYMEs y muchas enfrentan un problema estructural debido a la fuerte dependencia del fundador. La concentración del conocimiento y la toma de decisiones en una sola persona, junto con la confusión de roles entre propietario, director y gestor, dificulta la implementación de procesos objetivos de sucesión. Y si a nivel global y hasta en las grandes empresas estos procesos entran dentro de las conversaciones difíciles, se tornan casi imposibles de abordar en contextos donde la relación empresa-familia es indivisible y los sentimientos superan sobradamente las decisiones racionales.
La transición de reconocer la importancia de la planificación sucesoria a implementar acciones concretas requiere estrategias específicas que conecten con las motivaciones reales de los dueños y directores.
La pregunta central es cómo lograr que los dueños de PYMEs comprendan la importancia de implementar modelos de gobernanza que les permitan ordenar la relación entre la familia y la empresa, asegurando continuidad más allá de la figura del fundador.
Herramientas de gobernanza para la sucesión
Afortunadamente existen múltiples instrumentos que pueden apoyar la planificación de la sucesión en empresas familiares: Protocolo Familiar, Fideicomiso Testamentario, Indivisión Hereditaria, Donaciones anticipadas, Planes de contingencia, tratados en ámbitos específicos como la Asamblea y el Consejo de Familia, pueden brindar soluciones que ayuden a asegurar la continuidad de la empresa y fundamentalmente de la familia empresaria.
Para estos casos específicos una alternativa valorada en los ámbitos académicos como el IGEP, es la de un director externo no ejecutivo que puede liderar estos procesos garantizando una visión objetiva.
El valor de un buen plan de sucesión
Un plan de sucesión bien diseñado no solo asegura la continuidad operativa, sino que también se convierte en un catalizador de valor empresarial y personal. Alinea el desarrollo del liderazgo con la estrategia a largo plazo, posibilitando una transición gradual y ordenada, y elevando el valor de la empresa ante inversores y financiadores.
Además, este proceso puede liberar al fundador, permitiéndole enfocarse en actividades de mayor valor agregado, y contemplar su futuro rol, ya sea como mentor, consejero o emprendedor, para garantizar una transición emocionalmente satisfactoria.
Superar la resistencia al cambio
Uno de los mayores obstáculos en la implementación de planes de sucesión es la resistencia interna. Es crucial establecer una cultura que valore la planificación estratégica y facilite el diálogo sobre la continuidad. Compartir historias de éxito y fracaso, usar un lenguaje sencillo y directo, desarrollar talleres y seminarios cortos para respetar el tiempo de los directores, o incluso crear herramientas simples de visualización de riesgos. Al final, se trata de presentar un plan que sea visto como una herramienta de fortalecimiento, no como una amenaza
Conclusiones
La sucesión no debe ser vista como un gasto, sino como la inversión más rentable para el futuro de una empresa. La complejidad global y local exige a los directorios incorporar la planificación de transición y continuidad como un tema estratégico central en su agenda.
Un plan de sucesión fortalece la empresa, empodera al dueño ante la sociedad y genera confianza en inversores y stakeholders. Al final, el mejor liderazgo no se mide por el ego, sino por el legado demostrado en la capacidad de crear organizaciones que prosperen mucho después de la salida del fundador.