Compartimos el discurso realizado por la Lic. Magda Marsó, graduada del programa DEF III.
Salió de la sala de reuniones dando un portazo, sin siquiera reparar en que, en el pasillo de la oficina, estaba esperando la candidata al puesto de recepcionista que tanto necesitaban.
El golpe fue seco.
Los papeles del escritorio volaron por el aire, empujados por la ráfaga de furia que dejó a su paso.
Dentro de la sala de reuniones, Nora se quedó inmóvil.
Tenía las lágrimas contenidas en los ojos.
Se tomó la cabeza con ambas manos y dijo, casi en un susurro:
—Esto no va más.
Antonio salió directo a la calle.
Caminaba rápido, como si escapar fuera la única opción posible.
La yugular le latía con violencia.
Era un león hambriento.
Su enojo tenía asidero.
El de los demás, también.
Nora miró a Marcela y negó con la cabeza, lenta, cansada.
—No podemos seguir así. Si papá nos viera…
Marcela scrolleaba el teléfono.
La reunión llevaba más de tres horas y los mensajes se acumulaban sin parar.
—¿Me estás escuchando, Marcela? —preguntó Nora, con una ironía que ya no intentaba disimular.
—Sí, Nora, sí.
Lo que pasa es que estoy cansada.
La verdad… en lugar de recibir una herencia de papá, recibí una mochila de plomo.
Yo no quiero saber nada de esto. Arréglense ustedes.
Y siguió scrolleando, casi impoluta.
Nora se levantó de la silla y fue por un vaso de agua.
Hacía calor.
La boca se le había secado de tanto discutir con Antonio.
Cerró el puño izquierdo, conteniendo la fuerza, mientras bebía unos sorbos.
Intentaba acomodar la respiración, pero la cabeza le jugaba una mala pasada.
Los juicios hacia sus hermanos aparecían uno tras otro, como un camión de basura pasando sin freno.
Todo olía mal.
Tocó su nariz para comprobar si era real o solo una sensación.
¿Qué más daba?
Todo olía mal. Literalmente.
La puerta volvió a abrirse de golpe.
Con el mismo envión y la misma violencia con la que se había ido, apareció Antonio.
Un poco más calmado, pero todavía rojo.
—Quiero decirles algo a las dos —arrancó—.
Esta empresa la levanté yo.
Cuando papá estaba en el hospital le prometí que me haría cargo, que sería yo quien siguiera con su legado, pasara lo que pasara.
Fueron muchos años de poner el lomo todos los días para que ahora vengan ustedes a hacerme reclamos.
Yo me gané mi lugar.
¿Y ahora me dicen que estoy haciendo todo mal?
¿Con qué tupé?
¿Qué hicieron ustedes?
¿Y eso de querer poner un director externo?
¿Acaso no confían en mí?
Las hermanas se miraron, perplejas.
No lograban comprender en qué momento el demonio se había apropiado de su hermano.
¿Dónde había quedado aquel adolescente conciliador, amable?
¿Se las había creído?
Sí, él tenía las mismas acciones que ellas.
Eran tan dueñas como él.
Podían decidir.
Además, Antonio hacía lo que quería con la empresa. Nunca las consultaba.
¿Se había olvidado de que todos eran dueños?
¿Con qué derecho les hablaba así?
Esta escena no es excepcional.
Es cotidiana.
Se repite, con otros nombres y otros rubros, en muchísimas empresas familiares.
Y la pregunta que no puedo —ni quiero— evitar es esta:
¿Cómo una mesa familiar se transforma en un campo de batalla?
¿Cómo es posible que un legado destruya una familia?
¿Es el dinero el culpable?
¿Es el ego?
¿Cómo puede ser que aquella semilla plantada con tanta pasión por los fundadores termine siendo, en muchos casos, la semilla de la ruptura entre hermanos, padres e hijos, tíos y sobrinos?
¿Qué no hemos aprendido aún?
¿Qué es lo que cuesta tanto?
¿Existe una forma de lograr armonía en la familia empresaria?
¿Puede una familia sobrevivir a estas diferencias?
Y del otro lado, la empresa.
¿Es justo que cargue sobre sus espaldas el peso de las disputas de sus dueños?
¿Que termine siendo responsable de separaciones irreversibles?
¿Qué dolor atraviesa una empresa cuando sus accionistas no se hablan o se la disputan?
¿A qué riesgos queda expuesta?
En apariencia, estamos frente a dilemas, incógnitas, verdaderos agujeros negros.
Inmersos en estadísticas tristísimas que muestran que sólo una minoría de las pymes logra sobrevivir a la segunda y tercera generación.
Y la causa principal no suele ser económica.
Las empresas familiares no se rompen por números.
Se rompen por confusión.
Por falta de claridad.
Por falta de profesionalismo.
Pero, sobre todo, por no saber qué rol, qué derechos y qué obligaciones tiene cada actor del sistema.
Por no saber desde dónde se habla, desde dónde se decide, desde dónde se ejerce el poder.
Fundadores que nunca sueltan y que terminan siendo la empresa.
Hijos que heredan sin haber elegido, muchas veces dejando sus propios sueños para sostener los de sus padres y abuelos.
Hermanos que se convierten en rivales.
Y una empresa atrapada, cargando conflictos familiares que no le pertenecen.
En resumen:
cuando gobierna la emoción, alguien siempre pierde.
A veces la empresa.
A veces la familia.
Casi siempre, ambas.
En el tránsito por esta formación como directora de empresa familiar, aprendí, reflexioné y me transformé.
Pude incorporar herramientas concretas que me dieron algo fundamental: claridad y orden.
Aprendí que el legado no es un regalo.
Es una responsabilidad enorme.
Porque heredar no es recibir.
Es hacerse cargo.
Y a veces, hacerse cargo también implica decidir no continuar con lo que los padres diseñaron como futuro.
Aceptar que los hijos también deben tener la valentía de soltar el sueño de sus padres y abuelos, en favor de la salud familiar.
Aprendí la importancia de distinguir el vínculo familiar del rol de dueños, gerentes y directores.
De animarse a poner límites.
De abrir conversaciones donde antes hubo silencios cómodos, pero enfermos… aunque duela.
Aprendí que el poder sin contrapesos termina dañando.
Y que gobernar es poner marco.
Aceptar que nadie —por más historia que tenga— puede hacerlo todo solo.
Diseñar espacios donde el conflicto no explote, sino que se procese.
Aprendí, también, que la confianza no se declama.
Se construye con orden.
Hay algo que no solemos decir en voz alta:
muchas empresas familiares fracasan porque nadie se anima a incomodar a tiempo.
Porque cuestionar al fundador parece traición.
Porque traer miradas externas se vive como desconfianza.
Porque ordenar se confunde con enfriar.
Y no.
Ordenar es cuidar.
Cuidar la empresa para que no se vuelva rehén de disputas internas.
Cuidar a la familia para que no se rompa alrededor del negocio.
Cuidar el futuro cuando el presente aprieta.
Este programa me dio certezas, pero sobre todo me dio criterio.
Me permitió comprender la naturaleza de la familia empresaria y de la empresa.
Me ayudó a posicionarme en lugares más saludables, para mí y para otros.
Me regaló claridad conceptual para ordenar mis acciones y mis conversaciones.
Gobernar, para mí hoy, es enternecer el ejercicio del poder.
No decidir desde la herida.
No confundir amor con permisividad.
Entender que el largo plazo se cuida con decisiones difíciles hoy.
Gobernar bien no garantiza armonía eterna.
Pero evita el caos.
Evita el portazo.
Evita que una empresa se transforme en el lugar donde una familia se destruye.
Porque no nos enseñan qué hacer cuando lo que construimos empieza a quedarnos grande.
Cuando la empresa crece más rápido que la conciencia.
Cuando la familia se agranda más rápido que los acuerdos.
Y entonces nos encontramos perdidos, como familia y como empresa, en un mar de emociones que solo necesitaban una cosa: orden.
Ese es, para mí, el verdadero aporte de la gobernanza:
el orden necesario para que cada uno ocupe el rol que le corresponde,
reconociendo el lugar del otro,
para poder vincularnos de manera más sana.
Porque, en definitiva,
de lo que vela esta disciplina no es de otra cosa
que de la salud de la empresa y de la familia.
Gracias.
