Invitación a una mirada evolutiva.
Por Juan Iadanza. Socio IGEP – DEP XXIII. Consultor estratégico.
Q4 cómo periodo de comunión institucional y participación activa del liderazgo
El cuarto trimestre —Q4— suele ser un momento de comunión entre la alta gerencia y el Consejo de Administración; no en sentido litúrgico, sino como ritual organizacional donde se renuevan compromisos, se alinean visiones y se proyecta el futuro. Es la instancia anual en la que se define el mediano plazo, se asignan recursos y se negocian narrativas. Allí, el CEO presenta el plan trienal, a veces con nombres técnicos como “3YSP28” (Three-Year Strategic Plan 2026–2028), y otras con títulos más inspiradores como el célebre “NRP – Nissan Revival Plan” (2000–2002).
Según Montenegro & Piccione, Carlos Ghosn, CEO de Nissan en su momento de gloria, explicaba que el “NR Plan” transformó una compañía en crisis en una organización sólida y posibilitó su notable expansión global (2004, p. 129). Sin embargo, en 2018 fue arrestado en Japón por presuntas irregularidades financieras y, en 2019, protagonizó una fuga cinematográfica oculto en una caja de violonchelo rumbo a Beirut. El directorio de Nissan que había respaldado sus planes con fervor, debió ejercer su facultad de remoción. El planeamiento estratégico no puede disociarse de la integridad institucional.
Este caso ilustra no solo el poder del CEO en la ejecución, sino también el papel crítico del directorio en la supervisión ética y legal. ¿Hasta dónde llega el liderazgo visionario? ¿Dónde comienza la responsabilidad fiduciaria?
En ambos casos, se despliega una verdadera coreografía institucional donde se ponen en juego la confianza, la continuidad y la legitimidad del liderazgo. Es también el momento en que se ponen a prueba los comportamientos administrativos: el directorio como órgano co-creador, supervisor, desensibilizador y catalizador de cambio; y la alta gerencia en su capacidad de equilibrar objetivos, gestionar tensiones y traducir visión en acción.
Frente a estas afirmaciones, cabe preguntarse cómo puede un directorio equilibrar la necesidad de resiliencia con las múltiples urgencias que lo atraviesan. ¿Cómo sostener el propósito institucional en medio de tensiones, presiones y ciclos de incertidumbre sin perder la capacidad de inspirar y movilizar? ¿De qué manera puede el liderazgo estratégico convertirse en un espacio de corresponsabilidad evolutiva donde la participación activa no sea solo deseable, sino estructural?
Estrategia como acto vital
Planificar estratégicamente es, en el fondo, un acto vital. Es decidir qué queremos ser, cómo queremos evolucionar y con quiénes queremos hacerlo. Es asumir que la empresa no es solo una estructura, sino una acción en pausa, esperando ser reactivada por decisiones conscientes. Según Belohlavek (2007): “Hay evolución cuando un ser vivo, sea como individuo o como especie, o una institución, una cultura o una realidad determinada, alcanza un nivel de funcionalidad superior en su proceso de adaptación al medio” (p.63). Es decir, esto implica una mayor capacidad de influir, mayor valor agregado y crecimiento sostenible. En cambio, la expansión responde al instinto de vida: crecer, ocupar espacio, ganar mercado. Pero si ese crecimiento, como sostiene el autor, se da a costa del entorno o sin fortalecer capacidades, no hay evolución, hay involución. Por ello, cuando el Board y la alta gerencia se alinean con este propósito, cuando el plan se convierte en narrativa viva, cuando el desempeño se vuelve revolucionario, entonces la estrategia deja de ser un documento y se transforma en cultura.
El directorio como impulsor de desempeños revolucionarios
Por lo anteriormente expuesto es que nos preguntamos cómo lograr un directorio que sea efectivamente un impulsor de desempeños revolucionarios. ¿De qué manera puede el liderazgo estratégico convertirse, como indagamos al inicio, en un espacio de corresponsabilidad evolutiva de participación activa de forma estructural?
Con estas cuestiones en mente nos preguntamos, además, ¿qué tipo de planificación estratégica habilita la expansión, más allá de la eficiencia y el cumplimiento de KPIs?.
Cuanto más sabemos sobre el potencial humano aplicado en las organizaciones, más conscientes somos de cuánto ignoramos al respecto. ¿Dónde podemos atisbar los bordes que se han alcanzado? ¿Y cómo puede el directorio actuar como catalizador de una evolución ascendente, al encuentro de capacidades insólitas e inspiradoras?
Frederic Laloux, en Reinventar las organizaciones (2014, p. 418), se hace una pregunta clave: “¿Qué explica los espectaculares resultados de las organizaciones pioneras que hemos investigado en este libro?”. A partir de su investigación identifica tres impulsores de desempeños revolucionarios en las organizaciones teal: “1) El poder se multiplica cuando no solo unos pocos en la cima pueden ser poderosos, sino todos (autogestión).2) El poder se usa con más sabiduría en la medida en que las personas ponen más de sí mismas en el trabajo (plenitud).3) De alguna forma, las cosas cobran sentido cuando las personas alinean su poder y su sabiduría con la fuerza vital de la organización (propósito evolutivo)”. (Ibid).
El arte de planificar: entre la técnica y la emoción
Sabemos, que planificar no es solo una tarea técnica; es también un ejercicio emocional, político y simbólico. Se trata de equilibrar rentabilidad, propósito y energía. ¿Desde dónde se encara el proceso: desde la escasez, el miedo y la ansiedad, o desde la confianza, la inspiración y la gratitud? La tensión entre el Board y el CEO, así como sobre el propio Board, proviene de múltiples vectores. Como señala Gallicchio (2024, p. 113) en La empresa como persona: “todos estos stakeholders restringen las decisiones de los directores por vía de la influencia o la amenaza de tornar insustentables sus propias gestiones directivas (…)”.
Volviendo a Laloux, este ofrece explicaciones empresariales novedosas en Reinventar las organizaciones. Allí afirma: “El cambio a estructuras prácticas y culturas Teal-Evolutivas libera grandes cantidades de energías que estaban reprimidas y no disponibles” (p.419). Esto les permite que se canalicen hacia fines productivos. Mas adelante el autor incorpora una cita de Joel Barker: “lo que es difícil o imposible en un paradigma, es fácil o hasta trivial en otro”. (p.421). En la misma página sostiene: “La evolución no ocurre de arriba abajo. Todos están invitados a contribuir al todo y todos son necesarios. Cada entidad en el ecosistema de la vida (cada célula, cada ser sintiente) percibe su entorno, entra en armonía con otros y explora nuevos caminos. Las soluciones se suceden con rapidez; lo que no funciona se descarta con rapidez y lo que sí funciona se expande velozmente a lo largo del sistema. La vida inexorablemente llama a más vida, a más belleza, a una mayor complejidad, a un mayor orden dentro del caos”. (Ibid).
El directorio como arquitecto del devenir
Sin embargo, no se trata de hacer futurología sino como afirma Drucker: “En los asuntos políticos, sociales, económicos y empresariales humanos no tiene sentido intentar predecir el futuro, (…). Pero es posible —y provechoso— identificar los acontecimientos más importantes que ya han ocurrido, irrevocablemente, y que por lo tanto tendrán efectos predecibles en la próxima década (…). En otras palabras, es posible identificarlos y prepararse para el futuro” (1999, p. 7).
Es por ello que, en tiempos de disrupción y complejidad creciente, el planeamiento estratégico ya no puede limitarse a proyectar cifras ni a repetir fórmulas. Requiere sensibilidad, coraje y una mirada evolutiva. Este artículo invita a pensar el rol del directorio no solo como garante de resultados, sino como impulsor de sentido y articulador del propósito institucional. Además, sabemos que un alto porcentaje de empresas se encuentran
bajo control familiar. En este ámbito, el Consejo de Familia ha sido reconocido como un órgano que trasciende la función administrativa. Según Harvard Deusto, este consejo permite sostener el “salto generacional” no sólo en términos patrimoniales, sino también en la transmisión de valores, propósito y relato fundacional. Su rol es canalizar las tensiones entre lo empresarial y lo afectivo, y actuar como custodio del legado, especialmente en momentos de transición o sucesión.
Desde nuestra visión, creemos que la gerencia efectiva no es un atributo individual, sino una práctica colectiva que se cultiva en comunidad y busca plantear una forma de liderar: aquella que combine técnica con emoción, visión con humildad y resultados con sentido.
Por eso, compartimos estas reflexiones como una provocación amable, para que cada socio, cada directivo y cada gerente se piense también como un socio del futuro.
Bibliografía de referencia
– Belohlavek, P. (2007). Teoría Unicista de Evolución para todos. The Unicist Research Institute. . http://www.unicist.org
– Drucker, P. F. (1999). El gran poder de las pequeñas ideas. Buenos Aires: Sudamericana. Título original: On the Profession of Management.
– Gallicchio, S. (2024). La empresa como persona. Principios filosóficos del gobierno corporativo. Buenos Aires: EUDEBA.
– Laloux, F. (2014). Reinventar las organizaciones. Barcelona: Arpa.
– Montenegro, A., & Piccione, S. (2004). Carlos Ghosn. Del milagro de Nissan al relanzamiento de Renault. Barcelona. www.gestion2000.com
– Harvard Deusto. Consejo de Familia: el órgano que sostiene el salto generacional. https://www.harvard-deusto.com/consejo-de-familia-el-organo-que-sostiene-el-salto-generacional.
