Por Alejandro Marchionna Faré, Secretario y Director Académico del IGEP
Las presiones se acumulan sobre los Directorios y por supuesto sobre sus integrantes, los directores.
Podemos hablar como hacen la firma Diligent y la consultora PwC de las grandes tendencias que se están viendo que influenciarán el gobierno corporativo en 2026. Diligent[1] plantea las siguientes tendencias:
- Plataformas de gobernanza con IA darán ventaja competitiva a las empresas.
- Énfasis en la cultura contra fraude financiero y abusos de ejecutivos.
- Foco en ética.
- Necesidad de mayor defensa ante el cibercrimen.
- Tableros de control de gobernanza en tiempo real para permitir decisiones tomadas con agilidad estratégica.
- Necesidad de atraer y formar talentos jóvenes.
- Mayor y más profunda medición de la performance del Directorio.
En cuanto a los factores externos que moldean el negocio y las deliberaciones del Directorio, Diligent señala los siguientes:
- Geopolítica que modifica las prioridades en el campo de ESG.
- Directorios que enfrentan un escrutinio mayor desde todos los ángulos.
- Costos crecientes del compliance ante mayor regulación.
- Mayor presión por accountability y renovación en los Directorios.
Respecto a un estudio de PwC[2] citado por el colega Alfredo Enrione[3], el informe señala 5 tendencias para anticiparse en el desarrollo del año 2026:
- Mayor activismo de los accionistas.
- IA generativa integrada a los mecanismos de supervisión del Directorio.
- Hacia evaluaciones del Directorio con impacto real.
- Oportunidades estratégicas revalorizadas en la actividad de M&A.
- Tomar seriamente la sucesión del CEO en el Directorio.
Y todo esto está muy bien y tenemos que tomarlo en cuenta, cómo no… Aunque resulta que el Directorio nunca puede limitarse a mirar la empresa y el entorno de su negocio. Porque como siempre recuerda mi colega y amigo Alejandro Carrera[4] el Directorio “es la piel de la organización” y registra las interacciones entre la empresa y su entorno.
Si Francis Fukuyama erró el tiro con el supuesto fin de la historia[5], ya el año 2023 nos pintó que en muchos Directorios de empresas argentinas y uruguayas había que considerar el impacto de la aún candente invasión de Rusia al territorio de Ucrania y una guerra que no parece tener fin. En estos últimos años yo he podido argumentar con más fuerza que antaño la necesidad que tienen las empresas de ambas orillas del Río de la Plata de imaginar escenarios para planificar con adaptabilidad su futuro[6].
Ahora bien, los primeros meses de 2026 han pateado el tablero estratégico en forma dramática. Habría que recordar que Pierre Wack[7] y su equipo de planeamiento por escenarios en Royal Dutch Shell le permitieron al gigante anglo-holandés superar las dos crisis energéticas de 1973 y 1979, ambas relacionadas con eventos en el Medio Oriente. Ya he oído analistas que dicen que aún cuando no dure mucho más, el conflicto entre los EE.UU. e Israel, por un lado; e Irán, por el otro – ya tendría un impacto económico y social mucho más profundo que esas tremendas discontinuidades que se les plantearon a las empresas y a las economías en la década de 1970!
El estrecho de Ormuz, siempre crítico por su impacto marginal en el costo del petróleo (20% del flujo mundial o 20 millones de barriles diarios pasa por allí) está en el centro de este nuevo conflicto planteado por los impredecibles Netanyahu y Trump. ¿Tendremos un conflicto parecido a la operación especial de Putin que preveía ocupar Kyiv en 3 días y ya lleva 3 años de costosa guerra?
La propia Argentina no está exenta de situaciones inesperadas. El oficialismo ganó las elecciones de octubre (después del susto de las bonaerenses…) e incluso consiguió aprobar leyes muy relevantes y que dejarán huellas profundas en la sociedad argentina. Pero no parece poder evitar las chambonadas políticas que intentan tapar pequeños (y no tanto) escándalos que constituyen verdaderos goles en contra.
Los directores estamos obligados per se a observar el microentorno porque allí están las fuerzas de la dinámica competitiva del negocio. Pero no podemos no mirar el macroentorno – esa área de la realidad que incluye tendencias positivas y negativas en los campos político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal. Si no nos afectan ya, podrán afectarnos en semanas o meses.
Estas aguas turbulentas del futuro no se pueden enfrentar con predicciones ni con modelos estadísticos. Tenemos que liberar la imaginación en conjunto con el equipo gerencial para crear situaciones futuras que nos ayuden a estar preparados para lo que vendrá. Que no será nunca ni el pasado ni una proyección lineal del presente. Es esa incertidumbre que puede generarnos crisis internas personales y organizacionales; y que sólo se pueden enfrentar si uno está preparado para lo que no espera de la realidad.
La historia no ha muerto, el futuro la mantiene vibrantemente viva y expectante.
[1] Artículo de María Lòpez, directora de Customer Experience de Diligent.
[2] “2026 Corporate Governance Trends to Watch”.
[3] Profesor de la ESE Business School, Santiago de Chile.
[4] Fundador de la Càtedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School; socio fundador honorario de la Asociaciòn Civil IGEP.
[5] En su obra clásica “El fin de la historia y el último hombre”, Fukuyama sostiene la historia humana como lucha entre ideologías ha finalizado y que en cambio hoy se ve un mundo basado en la política y economía de libre mercado que se ha impuesto a lo que el autor denomina las utopías del siglo XX tras el fin de la Guerra Fría.
[6] En instituciones como la Escuela de Negocios de la UCU (Uruguay), el IGEP y ADIRAS.
[7] Francés, autor de dos artículos seminales sobre planeamiento por escenarios publicados por la Harvard Business Review en 1984.
