El plan empieza por el fundador
Por Laura Poletti, Juan Iadanza y Ernesto Bruggia, miembros del Grupo de Trabajo del IGEP: «Tendencias en Gobierno Corporativo».
Las PYMEs familiares son la columna vertebral del entramado productivo argentino. Representan alrededor del 80% de las empresas del país, generan cerca del 70% del empleo privado y aportan en torno al 60% del PBI nacional (IADEF). Tienen, además, una vida promedio que casi duplica la de las no familiares —entre 22 y 28 años frente a 11-13—, señal de que resisten mejor las crisis. Sin embargo, esa fortaleza convive con una vulnerabilidad estructural: la mayoría no sobrevive al cambio de generación.
Una realidad incómoda
Las cifras son contundentes. Solo 3 de cada 10 empresas familiares superan el traspaso a la segunda generación (regla 30-10-3, EY y Universidad Siglo 21), y menos del 15% llega a la tercera. Casi 7 de cada 10 no cuentan con un plan de sucesión definido (IADEF, 2025) y el 84% carece de acuerdos claros sobre la propiedad. Cuando la transición se maneja mal, entre el 30% y el 50% del valor acumulado durante generaciones se destruye en el proceso.
Frente a este diagnóstico, la reacción habitual es técnica: fideicomisos, sociedades, pactos de herencia. Pero la experiencia muestra algo distinto. La sucesión rara vez fracasa por falta de herramientas legales; fracasa por resistencias humanas y emocionales no resueltas, sobre todo las del propio fundador.
El verdadero obstáculo es identitario, no técnico
El fundador entiende perfectamente las ventajas de planificar. Lo que resiste no es el argumento, sino lo que la sucesión evoca: mortalidad, pérdida de poder, pérdida de identidad. Por eso un razonamiento puramente racional rebota contra esas barreras. La conversación útil no apela al miedo al conflicto, sino al deseo de trascender y de dejar un legado: planificar no es resignar el control, es elegir cómo se da la transición en lugar de que la imponga una urgencia —una enfermedad, una muerte, un conflicto—. Quien planifica conserva el control; quien no, se lo entrega al azar.
De ahí un principio de secuencia que ordena todo lo demás: la conciencia y la convicción del fundador deben preceder al consenso familiar, y este a cualquier instrumento técnico. Empezar por el final —por la ingeniería jurídica— es el error más común y el más costoso.
El obstáculo identitario se cuela incluso en la palabra. «Sucesión» no es neutral: en el uso corriente —y en el jurídico— remite a lo que ocurre tras la muerte de una persona y al reparto de una herencia, justo lo que el fundador más resiste. Por eso conviene elegir términos que apunten a la continuidad sin invocar el final: transmisión, traspaso, transferencia, cesión —y, sobre todo, legado y continuidad—. Hablar de «transmisión del legado» o «plan de continuidad» reencuadra el proceso: ya no se trata de organizar lo que pasará cuando el fundador no esté, sino de decidir, en vida y con pleno control, cómo seguirá creciendo lo que construyó. Es un cambio de palabras y de eje emocional —del «soltar» al «trascender»— que, lejos de ser cosmético, puede ser la diferencia entre que la conversación se abra o se cierre.
Un camino crítico en nueve pasos
Ese principio puede traducirse en una hoja de ruta ordenada. Lo decisivo es que los primeros tres pasos son humanos y emocionales, no técnicos, porque es ahí donde la sucesión realmente se destraba o se frustra:
- Toma de conciencia del fundador — pasar del «soltar» al «decidir y dejar legado».
- Diagnóstico de disposición y capacidad — quién quiere suceder, quién puede, y qué quiere la familia (querer y poder no siempre coinciden).
- Construcción de consenso familiar — un espacio donde la familia co-construye el futuro, no solo aprueba una decisión ya tomada.
- Constitución de un advisory board — gobernanza tolerable que sostiene el proceso en el tiempo.
- Definición del modelo de transición — propiedad y gestión pueden seguir caminos distintos.
- Protocolo familiar — reglas escritas que surgen del consenso, no impuestas.
- Profesionalización y preparación del continuador — formación, plazos y traspaso gradual de responsabilidades.
- Instrumentación legal, societaria e impositiva — recién aquí: fideicomiso, S.A.S., pacto sobre herencia futura (Art. 1010 CCyC).
- Implementación gradual y seguimiento — el plan es un proceso vivo: se revisa, se mide y se ajusta.
El orden no es decorativo: es la esencia del método. Cada paso se apoya en el anterior, y saltearlos suele ser la causa silenciosa del fracaso. No tiene sentido redactar un protocolo familiar (paso 6) si antes no se construyó el consenso (paso 3) ni se definió el modelo de transición (paso 5): se estarían poniendo por escrito reglas que la familia no acordó ni comprende, y un protocolo así nace muerto. Del mismo modo, avanzar con la instrumentación legal (paso 8) sin haber resuelto lo humano de los primeros tres pasos es construir una estructura jurídica impecable sobre cimientos inexistentes. Cuando un proceso de transición se traba, casi siempre es porque se intentó empezar por un paso que dependía de otro todavía pendiente.
El advisory board: el puente hacia la gobernanza
En la PYME familiar el directorio suele ser un sello de goma. Por eso el cuarto paso merece una mención especial. El advisory board —un cuerpo asesor externo, profesional y periódico, que acompaña sin mandar— cambia la naturaleza misma del proceso: convierte la sucesión de un evento puntual en un proceso con gobernanza. Asesora, pero no decide; el fundador conserva la última palabra. Esa es la clave de su eficacia: es un paso emocionalmente tolerable, más aceptable que un directorio formal, y a la vez le da al plan un esqueleto institucional —reuniones, actas, seguimiento— que ya no depende del estado de ánimo del fundador. Es, además, el ensayo general de la gobernanza que la empresa necesitará después.
Aquí aparece una dependencia que conviene anticipar: un consejo asesor solo puede asesorar bien si hay sobre qué decidir. Buena parte de las pymes familiares no cuenta con información de gestión confiable —estados de resultados y flujo de fondos mensuales, una estructura administrativa mínima—, y sin esos datos cualquier órgano de gobierno opera a ciegas. Profesionalizar la información y profesionalizar el gobierno avanzan juntos. La regla práctica es la gradualidad: el gobierno debe ser proporcional a la complejidad del negocio y de la familia. Empezar con dos o tres externos de confianza y una reunión mensual con agenda y minuta ya es un salto enorme. Y conviene despejar el temor de fondo del fundador: profesionalizar no es despersonalizar.
Cuando no hay sucesor —o la decisión es vender
Hoy es frecuente que ningún hijo desee continuar la empresa. Lejos de ser un fracaso, ese dato redirige el plan: la familia puede ser dueña sin gestionar, delegando la conducción en management profesional. Y en ciertos casos, la decisión más sabia es vender de forma ordenada. Conviene desarmar el falso dilema «sucesor o nada» y el mito del legado eterno: vender no es traicionar a las generaciones anteriores, puede ser la forma más responsable de preservar el valor construido. Separar la sucesión en la propiedad de la sucesión y en la gestión amplía las opciones viables de continuidad.
La clave es no confundir el duelo emocional con el juicio económico. El verdadero fracaso no es vender: es llegar tarde y sin estrategia, vender desde la debilidad, o no alcanzar a vender y simplemente desaparecer. Una venta planificada y anticipada —a buen precio, en el momento correcto y desde la fortaleza— preserva el patrimonio familiar. La diferencia entre una y otra cosa no es el hecho de vender, sino el momento y la posición desde la que se decide.
El primer paso es hoy
Antes de pensar en instrumentos, tres preguntas permiten un autodiagnóstico honesto: ¿tengo un sucesor que quiera y que pueda?; ¿la familia conversó esto alguna vez de forma estructurada —no en un asado, sino en un espacio ordenado y facilitado—?; ¿mi directorio gobierna o es un sello de goma? Si nadie pregunta «¿cómo viene el plan?», el plan no avanza.
La ventana de tiempo importa: el mejor momento para empezar es cuando el fundador está plenamente activo, no cuando la urgencia ya llegó. El primer paso es de bajo costo y alto impacto —convocar una primera conversación facilitada o constituir un advisory board—. No hace falta tener todas las respuestas para empezar: hace falta empezar para encontrarlas.
El derecho preventivo: del acuerdo humano al compromiso exigible
El camino crítico es, en su estructura, un camino jurídico; y sin embargo la familia llega al operador legal recién en el paso 8, cuando hay que firmar. Todo lo anterior suele ocurrir sin acompañamiento, y es ahí donde la transición se gana o se pierde: la mayoría de los conflictos que escalan a litigio no derivan de una sucesión mal instrumentada, sino de una transición que nunca fue diseñada.
Sucesión no es lo mismo que transición
La sucesión es un hecho jurídico: la transmisión de la titularidad de acciones o cuotas, regulada por el CCyC y la Ley General de Sociedades, con fecha e instrumento precisos. La transición es un proceso organizacional y humano que empieza años antes de ese hecho y continúa años después. Confundirlas lleva a creer que, firmada la escritura, el problema está resuelto —cuando en rigor apenas empezó.
La empresa familiar superpone cuatro sistemas con lógicas distintas: la familia, los accionistas (LGS 19.550), el directorio (arts. 59, 72 y 274 LGS) y la gerencia. En la marcha normal la superposición se tolera; cuando comienza el proceso sucesorio, se vuelve explosiva: el hijo que hereda acciones no sabe si habla como familiar, accionista o director; el padre que «se retira» sigue operando como gerente. Nadie está en el lugar equivocado por mala intención, sino porque nadie diseñó el tránsito entre roles. El derecho preventivo —el pacto de accionistas, el reglamento de directorio, el protocolo de familia— ordena ese tránsito y hace exigibles los consensos construidos en los pasos 2, 3 y 5: sin esa arquitectura, los acuerdos son conversaciones; con ella, son compromisos. De ahí un cambio de rol: el abogado no como operador de urgencia que llega con el conflicto ya estallado, sino como facilitador preventivo. Convocado desde los primeros pasos, no resuelve la crisis: diseña el sistema que evita que estalle. Si cerca de 7 de cada 10 empresas familiares no tienen plan de sucesión, es también porque nadie les ofreció acompañamiento legal cuando todavía era posible elegir cómo organizarse. La urgencia siempre llega; la única pregunta que importa es si el Derecho llega antes que ella.
Conclusión: cambiar la palabra, ordenar el acuerdo, abrir la puerta
El problema de la sucesión es, ante todo, humano, y su solución necesita volverse exigible para durar: los instrumentos sin consenso nacen muertos, pero el consenso sin instrumentos se evapora. Tres gestos, aparentemente menores, sostienen todo el edificio. El lenguaje: mientras hablemos de «sucesión» seguiremos invocando la muerte del fundador; hablar de continuidad o transmisión del legado corre el eje desde «qué pasará cuando yo no esté» hacia «cómo logro que lo que construí me trascienda». La compañía: un cuerpo asesor externo, ese «cuasi directorio» emocionalmente tolerable, no le quita el control, se lo ordena, y ensaya la gobernanza futura. La forma legal: el derecho preventivo transforma un acuerdo en un compromiso exigible, y su lugar no es el final del camino sino el acompañamiento desde el inicio.
En el fondo son la misma cosa: tres formas de admitir que la empresa debe poder vivir más allá de su fundador. El paso estratégico no es organizativo ni jurídico —es la renuncia voluntaria a ser imprescindible—, pero se apoya en ambos para volverse real. Y se empieza hoy, con una conversación distinta, mejor acompañada y, esta vez, destinada a quedar escrita. La empresa familiar que planifica su continuidad no solo protege su patrimonio: protege su legado.
Fuentes y Bibliografía: IADEF (2025); EY y Universidad Siglo 21 (regla 30-10-3); Fundación Observatorio Pyme; CEPAL/BID; Alfredo Enrione (ESE Business School). Implementación de Directorios Operativos y Profesionales (Juan Arturo Clavin-Raúl Angel Rodríguez -EDICON) -El Directorio. El gran paso de las PYMES – (Iván Spollansky – TEMAS). Datos de mercado y figuras estadísticas referidas a transiciones generacionales distintas; se citan a título orientativo.
