Por Juan Iadanza Socio IGEP – DEP XXXIII. Consultor estratégico
El otro día descubrí una posibilidad alarmante.
No, algo peor: hechos alarmantes.
Llevo décadas en la administración de organizaciones y, por interés personal, intento leer todo lo que cae en mis manos sobre gobernanza. Colecciono libros y archivos que exaltan lo satisfactorio que es crear empresas, organizaciones y equipos de dirección efectivos, sustentables y resilientes. Resaltan la cultura del legado y la planificación estratégica a 3, 5 o 10 años; incluso nos invitan a pensar la organización a 50 y 100 años vista. “Creadas para durar” sería el leitmotiv, el paradigma que las impulsa.
Sin embargo, cabe preguntarse: ¿y si lo más probable es que, en la mayoría de los casos, las organizaciones y sus equipos de dirección estén “creados para NO durar”?
Especulando con este cambio de paradigma, nos proponemos explorar una de las tantas puertas que se abren para el análisis filosófico aplicado al gobierno corporativo: ese espacio que bordea lo que no sabemos, lo mucho que ignoramos y la imposibilidad de llegar al «hueso» del conocimiento pleno. Si «no durar» es el estado más probable, la búsqueda ya no sería la homeostasis, sino una gobernanza adaptativa.
Los hechos nos respaldan: el reciente Estudio Económico de la CEPAL (2024) describe una trampa de bajo crecimiento con una expansión regional de apenas 0,9% en la última década. Esta debilidad se refleja en una bajísima densidad empresarial; según datos de un informe del Senado de la Nación Argentina, mientras que en Chile existen 58 empresas cada mil habitantes, en Argentina esa cifra cae a sólo 12. Esta “desertificación” del tejido productivo refuerza la tesis de que nuestras estructuras no están diseñadas para la permanencia, sino para una transición constante bajo condiciones de alta fragilidad.
Bajo esta óptica, el foco no estaría solamente en buscar ese equilibrio de fuerzas que nos da la placentera sensación de haber alcanzado la cima (market share, rentabilidad, cultura innovadora, reservas, etc.). El foco se abriría a la búsqueda de indicios que nos revelen si estamos en una “transición”. Podríamos enunciar que toda transición contiene lo “iniciático”. Si «no durar» es lo probable, entonces siempre —en todo tipo de empresa y país— hay transición y etapas iniciáticas. Dejaremos que el lector curioso indague sobre cómo identificar estos procesos, para centrarnos aquí en sus requisitos.
La transición requiere conciencia y aceptación del cambio, planificación y resiliencia. Muchos hemos notado el aumento de frecuencia y potencia que caracteriza a esta época. Desde el inicio de la era industrial, los cambios se contaban por siglos, luego por décadas. Hoy, los conocimientos universitarios más avanzados quedan obsoletos promediando la carrera. Esta turbulencia sacude el entorno político, social y personal, generando la sensación de que el tiempo se acelera. Son momentos iniciáticos.
La iniciación requiere voluntad, perseverancia y conciencia para mantenerse centrado; para no sucumbir a la ansiedad o la tensión. Implica dejar de ser víctima de la incertidumbre, aceptar la “muerte” simbólica para renacer e integrar una nueva identidad a través de un compromiso con el “ritual iniciático”.
El director profesional, el fundador o el dueño, llega a percibir íntimamente cuál es “el juego” del buen hombre de negocios. Como todo jugador, asimila la realidad para ganar. No hablamos de un juego azaroso, sino de una interacción estratégica constante donde, como plantea la Teoría de Juegos, cada movimiento depende de la lectura racional de los otros actores y del entorno. Son movimientos rápidos donde el éxito de un director depende de anticipar las decisiones de otros actores (competidores, reguladores, mercado).
A modo de poder cerrar el círculo entre teoría y práctica profesional invito brevemente al lector a preguntarse: ¿En qué fase del ritual iniciático se encuentra hoy mi Directorio?. ¿Estoy creando una “mesa chica” con profesionales que acompañe y enriquezca la toma de decisiones del dueño? ¿Es esta la transición al directorio efectivo que mi organización necesita?
Los movimientos básicos requieren: cortar la conexión con el miedo, recapitular los hitos de la vida empresarial, mantener la atención plena al presente y cultivar un sentimiento de abundancia. Implica aceptar el campo de actuación, mantener la energía alta y salir rápido del sufrimiento. Conocer tu origen y no olvidar que, al final, estás jugando.
En las salas de directorio, conceptos como sustentabilidad —la capacidad de regenerar recursos naturales, no solo de administrarlos— y burnout —el síntoma de un modelo que devora su capital humano— junto con la resiliencia, el accountability y el engagement deben cargarse de nuevo significado bajo este universo creado para no durar.
En resumen: ¿qué hace que las empresas triunfen o fracasen? Los acontecimientos externos e internos influyen, pero tenemos un problema: las mismas características superficiales del éxito son, a menudo, indicadores del fracaso. Por lo tanto, lo que cuenta no es solo qué se hace, sino cómo se hace. Se dice que para durar hay que crear para cambiar (como Google o Apple), pero esa misma innovación constante ha vuelto a otras compañías un caos. Una sola decisión desastrosa, el extralimitarse o una expansión mediocre pueden socavar años de trabajo.
En las listas de las empresas exitosas que muchos intentan copiar, suelen faltar las personas. No se ponen los líderes prácticos. Hay fuerzas más profundas en juego. Parafraseando a Santiago Gallichio en la introducción a su libro “La empresa como persona”, cuando hablamos aquí de “juego empresarial”, buscamos una línea interpretativa que considere a la empresa como persona. Prácticamente todas las discusiones relevantes sobre gobierno corporativo pueden explicarse como intentos de explorar las consecuencias de este enfoque.
En conclusión, buscamos provocar e indagar sobre las tendencias actuales de “pensamiento lateral” en el gobierno corporativo de empresas y organizaciones. A su vez, buscamos propiciar el interés por el contrapunto entre el discurso tradicional de la sostenibilidad estática y esta tesis sobre la transición permanente y el estado iniciático.
Fuentes citadas:
CEPAL (2024), Estudio Económico de América Latina y el Caribe, 2024: trampa de bajo crecimiento, cambio climático y dinámica del empleo. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (LC/PUB.2024/10-P).
Informe del Senado de la Nación Argentina (Dirección de Seguimiento de Precios y Análisis de Mercados), que utiliza estos datos de la FOP y el Banco Mundial para analizar el impacto de las MiPyMEs.Informe: «Impacto Económico y Social de las MiPyMES en Argentina» (2023/2024). Enlace al PDF oficial (Senado): Impacto Económico y Social de las MiPyMES en Argentina.
