Por Eduardo (Eddie) Reilly Grant. Socio y miembro de la comisión directiva del IGEP.
Las advertencias recientes sobre el futuro de algunas plantas argentinas volvieron a poner el costo país en el centro del debate. Es una discusión necesaria, pero incompleta. Si distintas organizaciones enfrentan restricciones semejantes y obtienen resultados diferentes, la pregunta ya no puede limitarse al contexto: también debe alcanzar la calidad de las decisiones.
El diagnóstico estructural es difícil de discutir. Una operación industrial puede mejorar productividad, calidad y costos, pero no puede compensar indefinidamente una carga tributaria elevada, regulaciones superpuestas, costos logísticos, infraestructura insuficiente, crédito caro o falta de escala. La apertura hace visibles esas brechas con mayor rapidez y obliga a comparar la competitividad argentina con alternativas regionales y globales, no con su propio pasado.
Sin embargo, cerrar el mercado no es la respuesta. Tampoco lo es convertir al contexto en una explicación para todos los resultados. En el mismo país, bajo condiciones macroeconómicas semejantes, algunos proyectos invierten, exportan, ganan escala y construyen legitimidad ante sus accionistas, mientras otros pierden participación, reducen operaciones o abandonan la producción.
Esa diferencia obliga a incorporar una variable que a menudo queda relegada: el management. No como una consigna abstracta, sino como la capacidad concreta de elegir dónde competir, leer el mercado, asignar capital, desarrollar proveedores, sostener volumen y construir una propuesta capaz de ocupar un lugar dentro de una estrategia regional o global.
Ante la presentación de cada nuevo proyecto, suelo plantear una pregunta sencilla: si actualmente se venden 20.000 unidades anuales en la región, ¿qué estrategia comercial permitirá alcanzar las 70.000? No es una pregunta retórica. Existen antecedentes en los que esta cuestión nunca fue respondida con claridad. Cuando la ambición industrial no está respaldada por una estrategia comercial concreta y verificable, el proyecto termina dependiendo de protección, expectativas o supuestos que, tarde o temprano, el mercado pone a prueba.
Mismo contexto, decisiones diferentes
La experiencia argentina permite observar trayectorias opuestas. Algunas operaciones renovaron su estrategia, focalizaron plataformas, modernizaron plantas, desarrollaron mercados de exportación y fortalecieron la confianza de sus accionistas. Otras no lograron sostener volumen, perdieron relevancia regional o quedaron fuera de las prioridades de inversión.
Durante décadas, Argentina desarrolló una especialización en pickups medianas y una cadena de valor especializada. Esa capacidad no apareció espontáneamente. Se construyó mediante plataformas focalizadas, mejora continua, kaizen, respeto por las personas y su seguridad, sistemas de manufactura, calidad en origen, desarrollo de proveedores y vocación exportadora.
También existen operaciones que, frente a un cambio de la gestión local, encontraron en el nuevo management una vía de continuidad. Aumentaron producción, reforzaron exportaciones y recuperaron credibilidad para discutir nuevos proyectos. El contexto no cambió de un día para otro. Cambiaron la estrategia, la velocidad de ejecución, la relación con el sindicato, y la calidad de las decisiones.
Estos casos no demuestran que el costo país sea irrelevante. Demuestran algo más útil: el contexto condiciona, pero el management determina cómo se responde. Una buena conducción no elimina las restricciones externas, pero permite seleccionar segmentos, adaptar el operating model, profesionalizar procesos, desarrollar capacidades y construir una estrategia de inversión respaldada por resultados.
La aprobación del primer RIGI automotriz en estos días refuerza esta idea. Hace muy poco tiempo, las compañías debían absorber restricciones cambiarias, pérdidas derivadas de la devaluación y mecanismos financieros extraordinarios para administrar sus compromisos. Hoy, un proyecto estimado en USD 1.341 millones puede avanzar hacia su aprobación corporativa final, con un fuerte perfil exportador y una visión de largo plazo. El incentivo mejora las condiciones, pero no reemplaza la trayectoria, la credibilidad ni la confianza construida por el management local.
Una industria estratégica para las exportaciones
La industria automotriz fue en 2025 el tercer complejo exportador de Argentina. Generó aproximadamente USD 8.784 millones, equivalentes al 10,1% de las ventas externas del país, detrás de los complejos sojero y petrolero-petroquímico.
Dentro de ese desempeño, las pickups constituyen el núcleo de la especialización automotriz exportadora. Se estima que representan entre el 6% y el 7% del valor total exportado por Argentina. No se trata, por lo tanto, de proteger una actividad marginal, sino de fortalecer la competitividad genuina de una industria estratégica, capaz de generar divisas y empleo, desarrollar proveedores, incorporar tecnología y proyectar producción argentina hacia los mercados internacionales.
Competitividad genuina, no protección permanente
La respuesta no debería ser depender indefinidamente de mercados cerrados ni recurrir a proyectos que denomino “troyanos”, presentados como sustitutos de una estrategia industrial consistente. Una apertura sin transición ni condiciones equivalentes puede destruir capacidades. Una protección sin exigencias puede preservar ineficiencias. El objetivo debe ser construir competitividad genuina y verificable.
Esto exige una responsabilidad compartida. Las empresas debemos elevar la productividad, calidad, innovación, profesionalización y velocidad de aprendizaje. El management local y regional debe demostrar que conoce el mercado, comprende la planta y puede defender proyectos sólidos ante los accionistas. Los directorios deben evaluar no solo el retorno del ejercicio corriente, sino también las capacidades estratégicas que se crean o se pierden en el largo plazo.
El Estado tiene una responsabilidad igualmente decisiva: sostener el equilibrio fiscal y continuar reduciendo el costo país mediante menor gasto improductivo, simplificación regulatoria, infraestructura, reglas previsibles y una disminución gradual de la presión tributaria. Simplificar no es un tecnicismo, sino una decisión de competitividad. La reducción de la carga impositiva es imprescindible. Debe avanzar sin comprometer el equilibrio fiscal y a la misma velocidad de la apertura de mercados. Debe avanzar.
La calidad de las decisiones
La discusión no debería reducirse a “Argentina es inviable” ni a “todo se resuelve protegiendo la producción”. La pregunta más exigente es por qué, frente a restricciones semejantes, algunos equipos construyen operaciones sostenibles y otros no.
El buen management no administra excusas. Define con precisión dónde competir, transforma diagnósticos en prioridades, alinea estrategia y ejecución, desarrolla procesos que trascienden a los líderes y aprende más rápido que el entorno. No espera que el contexto sea perfecto, pero tampoco desconoce sus límites. Construye alternativas dentro de ellos.
La competitividad industrial no se explica solamente por las condiciones que una organización recibe. También depende de las decisiones que toma, de la velocidad con que aprende y de la credibilidad que construye para defender su próximo proyecto.
La industria automotriz argentina necesita mejores condiciones externas, pero también mejores decisiones internas. Competitividad sistémica y calidad de management no son explicaciones rivales: son las dos partes de una misma agenda.
¿Qué pesa más al decidir el futuro de una operación industrial: el costo país o la capacidad del management para construir una estrategia competitiva dentro de ese contexto?
Fuentes de contexto: INDEC, Complejos exportadores 2025; información pública sobre el primer RIGI automotriz y el proyecto de inversión aprobado en septiembre de 2026.
