El jueves 3 de junio tuvo lugar por zoom la conferencia anual del ICD – Institute of Corporate Directors de Canadá, sobre el tema “El próximo nivel de gobernanza en una era de cambio de transformación masiva” y con la conducción de nuestro viejo conocido Rahul Bhardwaj, presidente y CEO del Instituto y flamante presidente del Comité Ejecutivo del GNDI.

 

La primera keynote speaker fue la Dra. Dambisa Moyo sobre cómo pueden los Directorios trabajar mejor en un mundo caótico.

▪ NB: con un balance de pensamiento contrario y juicios moderados, manifiesta su capacidad para convertir insight económico en ideas en las que se pueda invertir.

▪ Covid está siendo un catalítico para acelerar cambios en el entorno y también para espolear a los gobiernos a cambiar.

▪ Crecimiento del 3% en PBI per capita cada año permite duplicar ese parámetro en una generación (25 años), ya antes del Covid muchas economías en desarrollo (Rusia, Brasil, Argentina, India, Sudáfrica).

▪ Las corporaciones siguen siendo claves para la performance económica, son drivers del crecimiento económico.

▪ El primer Directorio con evidencia de su existencia data de los 1600.

▪ Hoy (más allá del oversight de la estrategia y de tomar/despedir al CEO) se ha expandido fuertemente a lo que la Dra. Moyo llama la “frontera cultural”.

▪ Excelencia y profesionalismo no deberían estar bajo discusión.

▪ Los temas de la “frontera cultural” parecen fáciles de tratar, pero son esencialmente complejos.

▪ La agenda de ESG aparece en el Directorio porque es difícil, si no, lo hubiera arreglado alguien más en la organización; áreas que antes parecían limitadas al Gobierno hoy se le pide a los Directorios que contribuyan en su enforcement.

▪ Temas: cambio climático, diversidad racial, diversidad de género, workeradvocacy.

▪ No luchar contra la discriminación con más discriminación.

▪ Workeradvocacy: balance entre el trabajo y la vida personal.

▪ Estamos mutando de la globalización a la división entre áreas de influencia (USA v China).

▪ Los cambios que deben implementar los Directorios. El primero y más notorio es la mayor diversidad de directores.

▪ La ética debería liderar a la estrategia, a quién contratamos y cómo hacemos el “oversight” del management.

▪ Siempre tomar en cuenta la diversidad de culturas y de expectativas de los distintos stakeholders.

▪ Menos apuro, mucha más innovación y la búsqueda bien focalizada de la sustentabilidad.

▪ No limitarnos a limitar los riesgos, buscar el upside!

 

Siguió una sesión plenaria sobre “Repensar estrategia y riesgo” con el liderazgo de BarbaraStymies

▪ Cómo se ajusta la estrategia al cambio climático Bruce Lourie-Gillian Robertson-Robert Pace

▪ Lo vemos como un viaje y no como una revolución.

▪ CN Railways 10 años atrás foco en las emisiones de las locomotoras; Alimentos programa de adquisición de pescado de operaciones de pesca sustentable.

▪ Minería y metales: la conversación empezó muy lentamente y ahora está verdaderamente en un modo proactivo; temas como gestión del agua, biodiversidad, contaminación del aire; pasamos de mirar a los riesgos para nuestra operación al impacto de nuestra operación sobre el entorno.

▪ En Europa las conversaciones sobre estos temas empezaron antes que en Canadá.

▪ Los Directorios tienen que decidir si quieren que su empresa lidere o siga a los líderes.

▪ Las conversaciones estratégicas relacionadas con el ambiente requieren tener la capacidad de imaginar el 2050…

▪ Clave pensar en Stakeholder Management y en la reputación corporativa.

▪ El problema es también una enorme fuente de oportunidades de negocio.

▪ El Directorio tiene que tener un foro para discutir estos temas con amplitud y no puede ser solamente una vez por año.

▪ Los aspectos técnicos y su impacto requieren de una educación de los directores…

 

Cómo responden los Directorios a la interconexión entre los riesgos; riesgos multidimensionalesAnalisa King-Colleen Johnston

▪ El primer intríngulis es qué puede hacer el Directorio frente al management.

▪ Usamos escenarios para testear cómo se movían estos riesgos que tenían cierta interconexión.

▪ En estos tiempos los Directorios tienen que ser más ágiles, por ejemplo, reuniéndose más frecuentemente; quizás nombrando un comité focalizado en los problemas que surgen.

▪ Ha habido que tomar criterios más estrechos para seguir operando y no permitir demasiados grados de libertad alrededor de esas decisiones.

▪ En las crisis hay que confiar en el management aunque hay que incrementar el oversight.

▪ Balancear ofensiva y defensivamente en una crisis como el Covid.

▪ ¿Cómo no cambiar de estrategia si las ventas caen un 90% en medio de una crisis?

▪ Este es un momento para revisar profundamente el modelo de negocios de todas las empresas.

▪ Más allá del control y el oversight, los directores tenemos que dar nuestras opiniones y consejos; pero no tomar el control de la operación.

▪ La crisis ha aumentado el nivel de confianza y de compromiso entre Directorios y equipos gerenciales.

▪ Pero en suma: todos estos cambios implican la necesidad de que los directorios se eduquen en una cantidad importante de temas para poder tomar decisiones sobre estrategias hacia el futuro…

▪ Todos disfrutamos de reuniones presenciales!!!

 

A continuación el segundo keynotespeaker fueel Dr. VivekWadwhasobre el tema de Visión, en mi opinión una de las mejores intervenciones de la conferencia. Sus ideas fuertes:

▪ Hay un fuerte caos en el entorno mundial.

▪ Vivimos cambios disruptivos en plazos muy cortos.

▪ Hay oportunidades de billones de dólares para aprovechar.

▪ Los modelos de negocios se han vuelto obsoletos de la noche a la mañana.

▪ Los modelos de Directorio también se han vuelto obsoletos.

▪ El presidente del Directorio debe volverse el ChiefVisionary de la empresa.

▪ Hay que reeducar a todos los directores.

Las actividades de la tarde tuvieron lugar bajo el tema “Mejorando la performancey la creación de valor”.

Tomó la palabra el prof.Robert Eccles para tratar el tema de monitoreo de performance. Sus ideas fuertes:

▪ Declaración de propósito: 1 o 2 páginas – que sea única para cada organización, qué la hace diferente.

▪ Hacer una distribución de capital en activos que sea consistente con el propósito – enfatiza y muestra el compromiso con el propósito…

▪ Métricas para evaluar performance que vayan más allá de lo financiero.

▪ Compensación ejecutiva alineada con esas métricas.

▪ Imbricar el propósito en la cultura de la empresa.

▪ Los inversores quieren estar más en contacto con directores y gerentes –más acceso a ellos en forma directa sin la intermediación del presidente o del CEO.

 

Luego siguió un panel conducido por Peter Armstrong y otro conducido por Indira Samskera, que lo sintetizo de esta manera:

▪ Vivimos una era de transformaciones masivas.

▪ Hay que balancear demasiados factores que se contradicen.

▪ Nos han subido la barra para juzgar nuestra performance.

▪ Hay que priorizar la definición de cómo se distribuye el capital para inversiones, cómo se mide la performance y cómo se remunera a los ejecutivos.

▪ Es imperativo encontrar razones muy fuertes para cumplir con el propósito.

▪ Los Directorios deben “oversee” a las empresas, no solo controlar lo que hacen. (NB: concepto que personalmente enfatizo en clase),

▪ Hay que obtener el compromiso de accionistas y stakeholders con la empresa en estos tiempos problemáticos.

▪ El talento humano sigue siendo clave para sobrevivir y florecer.

▪ Hay que hacer un rediseño integral del “RiskManagement”.

▪ Se deben estructurar o reestructurar los Directorios para asegurar performance en el largo plazo.

 

RahulBhardwajintervino estelarmente al final del panely señaló que veía como imperativo:

▪ Relacionar performance con el propósito.

▪ Recordar que “si PHILIP MORRIS lo puede hacer, también lo puede hacer mi empresa”.

 

JP Gladu condujo un conjunto de paneles sobre el tema “Valores y cultura que definen”

1. Gobernanza para la Confianza - Nicole Gillespie y Bruce Maclellanentrevistados por RahulBhardwaj

▪ El dinero mueve al mundo, pero la confianza es el lubricante de ese movimiento – está siempre presente.

▪ Confianza: disposición a ser vulnerable a las acciones de otra persona.

▪ Hay un riesgo en tener confianza en alguien…

▪ Hoy en Canadá, la confianza ya no se puede dar por sentado.

▪ No hay unanimidad sobre si la confianza está entre las obligaciones o responsabilidades del director

▪ Pero la confianza genera estabilidad, innovación, resiliencia y crecimiento

▪ Sin embargo, nadie está a cargo de la “confianza”

▪ Hay que encontrar instancias donde se pueda discutir sobre la confianza

▪ La empresa funciona mejor cuando la gente está cómoda y todos confían en cada uno de los demás.

▪ Si la confianza baja, sube el riesgo.

▪ Inteligencia Artificial – un riesgo para la confianza del personal hacia la empresa.

▪ La confianza es un deporte de equipo – hay que construirla atravesando toda la cultura

 

2. “Miembros de pueblos originarios en la gobernanza y en los Directorios” - Roberta Jamieson yKeithMartell.

▪ “No soy tu totem”.

▪ “Soy útil porque soy un buen director, que además soy parte de un pueblo originario“

▪ “Se aprende quemándose con el tratamiento del tema de los pueblos originarios”.

▪ “El ritmo de incorporación de directores indígenas ha sido glacial. Pero ahora hay un requisito de disclosuresobre cómo es el proceso de reclutamiento entre grupos que están subrepresentados”

▪ “Cuanto más diverso el Directorio, más deliberación, mejores decisiones”.

 

3. “Walking the Talk” – Hubert Lacroix and Clara Shih

▪ Darse tiempo para pensar qué queremos lograr y sobre todo dónde queremos ir en nuestra vida…

 

Una gran variedad de temas y una gran variedad de perspectivas que enriqueció sin duda a quienes participaron en el zoom.