El primer panel de la X Convención del IGEP nos dio una visión de directores argentinos, aunque estuvo integrado por individuos con una perspectiva global por background y actividad.
Como introducción al debate, los propios panelistas hicieron una síntesis individual sobre cómo habían llegado a integrar sus Directorios. El debate se generó en torno a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuánto influirá la responsabilidad legal en la tarea futura del director?
Este es un gran problema. Chile tiene mucho más desarrollado este mecanismo de gobernanza y parte de la diferencia está en la exposición legal que tienen los directores. Si se sigue incrementando en Argentina, iríamos hacia un Directorio de papel (gerentes, abogados) rodeados de asesores. Los Directorios se limitarían a cumplir con las formalidades…
Los inversores institucionales no quieren saber nada con participar de Directorios argentinos. Sí quieren participar en las holdings en países con esquemas más racionales.
El tema es que en muchos mercados se regula muchas veces sin entender qué se está regulando. Por otro lado, el mercado avanza porque presionan clientes y competidores extranjeros, y esto genera una desincronización entre la realidad y la regulación.
Está claro que la regulación influirá definitivamente en la tarea futura del Directorio y de los directores. Por eso es necesario que haya espacios de conversación público-privado para que converjan más la regulación y la realidad…
Parecería que el proyecto de reforma de la LGS avanza pero quizás no en la dirección deseable. La actual ley fue una respuesta a escándalos de vaciamiento de los 60s y 70s en los que muchos prestanombres fueron los directores a cargo de esas maniobras.
Chile ha tenido escándalos, pero hay un marco más ordenado y otra cultura empresaria.
2. ¿Cómo trabajarán los Directorios en el futuro?
Antes la persona de IT era un nerd, un extraño quizás de pelo largo. Hoy si no está a la derecha del presidente y opinando sobre el negocio, esas empresas se quedarán atrás. Las empresas tienen que reevaluar los perfiles de directores que tienen en la actualidad y pensar en que haya más algoritmos como directores.
Parece entonces que la profesión de director es también en parte robotizable, pero inevitablemente tendrá que haber un mix de humanos y nuevos vehículos que aporten los conocimientos generados por ejemplo por la Inteligencia Artificial.
Tendría que haber una interacción bidireccional con el management, un Directorio que hable pero que también escuche a sus equipos empoderados.
Habrá otras métricas más allá de los KPI financieros, con información absolutamente transparente y entendible. Estaremos mirando si estamos construyendo capacidades, si estamos reteniendo talentos, cómo cubrimos ESG (environment, society, governance), si avanzamos en el tema diversidad, la satisfacción real de los clientes: que se aplique un verdadero y muy amplio Balanced Scorecard.
En el futuro el director habrá virado completamente de ser un representante del accionista y velará cada vez más fuertemente por los intereses de los stakeholders. Pero hoy no queda claro que los Directorios hayan conseguido salir del cascarón de la empresa.
3. ¿Cuál debería ser el perfil de una persona de IT que se siente en un Directorio?
Una persona de IT en un Directorio tiene que ser alguien con experiencia gerencial en una empresa tecnológica de renombre. Se podrá capacitar en el Directorio y traer lo nuevo que aporta desde su visión. Su incorporación debe ser agile. Pero es verdad que algo tiene que saber de lo que es estar en un Directorio.
Sin embargo, dentro de 10 años quizás IT no sea el elemento de disrupción. Necesitaremos Directorios bien diversos ya que el futuro será impredecible con cambios violentos. El futuro es imperfecto y las disrupciones serán más sociales – pero no podemos saber hoy cuáles serán. Habrá que estar expectantes para ver cómo y cuándo serán esos cambios.
La diversidad implica que todos sus miembros tendrán algo que aportar para enfrentar ese mundo cambiado e impredecible.
4. ¿Los Directorios serán de especialistas o de generalistas?
Pasamos de un mundo complicado (con expertos que dan respuestas) a un mundo complejo (en que no se ve nada con claridad). En este contexto la caja de herramientas que aprendimos a usar ya no sirve. Hay que hacer foco en conexiones, comportamientos.
El perfil generalista está en mejores condiciones para asegurar la gobernanza de las empresas que un perfil más técnico. Hay que romper los silos técnicos para generar valor. Sólo se puede conseguir con una visión holística – la diferencia entonces estará en las habilidades blandas.
¿Hoy hay espacio para poder preguntar si uno no sabe? Esto es clave porque el desafío es desaprender más que aprender y se empieza por admitir que uno en el fondo no sabe nada sobre un cierto tema nuevo.
Lo blando es lo más central: un director es un observador de conductas de personas.
6. ¿Hay un perfil ideal para un director en este contexto?
Si queremos Directorios diversos, no puede haber un perfil ideal.
El elemento central y común a los directores del futuro serán sus capacidades blandas: su capacidad de consensuar, su capacidad de cuestionar, saber trabajar en un cuerpo colegiado, saber aceptar las decisiones de la mayoría.
Humanizar al Directorio es un objetivo importante y consiste en sacarlo de las habilidades técnicas, aunque no deja de ser importante que un director entienda cómo funciona una empresa y en particular esa empresa de la que es director.
Sería bueno un Directorio omnichannel en que los directores no dejen de tener en cuenta los intereses de los accionistas. Las decisiones tienen también que tomarse con el cliente y la gente que está en la compañía en el foco de la acción del Directorio.
Nuevamente la diversidad está en el centro de la escena – con un claro pedido del panel de que haya más mujeres que lleguen a los Directorios por los aportes que pueden dar a las empresas.
6. ¿Qué pensaría el regulador si se incorpora un humanista a un Directorio de un Banco?
El BCRA tiene que ser invitado a estas conversaciones, si bien hay que decir que hoy somete a los candidatos a un escrutinio que es lógico dada la complejidad del sector.
El Supervielle tiene como lema “human banking” – en medio de la pandemia aprendimos que no podemos dejar de tener claro que los clientes son personas con necesidades, sentimientos.
REFLEXIÓN FINAL
Una de las frases que tuvo más impacto fue “Directorio más management, no Directorio versus management”.
El IGEP tiene a su disposición esta rica cantera de temas, perspectivas y desafíos que nos aportaron los panelistas. Valdría la pena seguir la conversación por Workplace – como se dijo en la Convención - pero además armar grupos de interés para continuar la discusión. A eso nos debemos comprometer todos.