Introducción - Rahul Bhardwaj, Presidente y CEO del canadiense ICD (Institute of Corporate Directors); chair del GNDI. Notas de AMF
Comenzó su exposición con una referencia a que vivimos tiempos volátiles con incertidumbre geopolítica, inflación fuera de control y la pandemia que no ha terminado.
Es un tiempo en que los directores no pueden descansar sino que deben meterse en la esencia de los temas que enfrenta la empresa. De ellos siempre se exige carácter, competencia y coraje; pero más aún en estos tiempos.
Nuestros tiempos en lo inmediato verán un énfasis en el cambio, que será más grande, más atemorizante y más rápido.
Finalmente, señaló dos conceptos principales a tomar en cuenta en el futuro:
▪ Los directores deben ejercer liderazgo “doing the right things” y no ser gerentes “do things right”.
▪ Es fundamental que puedan dominar los vientos de cambio[1], y los Directorios tienen responsabilidad por vigilar la estrategia, los riesgos y las oportunidades que se presentan a la empresa.
Discurso de apertura - Sir John Kay, brillante economista británico autor del todavía resonante Informe Kay de 2012 sobre el mercado británico de acciones y la toma de decisiones en el largo plazo. “Navigating the boardroom in a world of uncertainty”[2] Notas de AMF
Identificó tres fuentes de perturbación en la economía mundial: 1) las cadenas de abastecimiento; 2) los mercados financieros; 3) la demografía.
Sobre las cadenas de abastecimientos, señaló el impacto gravísimo de las disrupciones generadas por la pandemia del Covid-19 y la invasión rusa a Ucrania. Además, el encierro por la pandemia generó cambios en los patrones de consumo, debido a que alguna gente siguió percibiendo ingresos pero gastando menos y comenzó a adquirir otro tipo de bienes, mientras que otras, perdieron su ingreso y también cambiaron, para peor, su patrón de consumo.
Respecto de los mercados financieros, comentó que se habían vuelto en 2008-2009 en más importantes que la economía real, lo que no era sostenible ni razonable. También que, en general, los gobiernos de la OCDE tomaron plata prestada y no imprimieron dinero. La visión de la pandemia sobre la economía es que en general se mantuvo el ingreso pero cayó el consumo; hoy vemos un verdadero “revenge shopping”[3]. El punto de partida actual es de un alto nivel de activos financieros en el mundo.
Acerca de la demografía, señaló una creciente tensión en los mercados laborales ya que hay menos oferta por menor natalidad y también por la “Gran Renuncia” motivada por pensamientos generados durante la pandemia. Además indicó que en su opinión la productividad laboral está mal medida en la actualidad ya que la metodología y los indicadores de medición corresponden a conceptos de la era industrial y sus líneas de producción. No capturan, en cambio, toda la productividad ganada por el uso cotidiano del IT.
La idea del “fin de la Historia” que en los 1990s avanzó Francis Fukuyama[4] terminó por dejar de ser adecuada ante los desafíos de los nuevos regímenes políticos.
Ofreció dos razones para el optimismo: 1) las estadísticas tienen distinto significado según el observador; 2) el crecimiento económico está basado en mejor personal con más capacidades, y no simplemente en más cabezas.
En una charla muy amena con Rahul Bhardwaj que constituyó una verdadera entrevista, surgieron los siguientes conceptos:
▪ La evolución agigantada de IT. Pero atención que muchos pronósticos sobre su evolución han estado equivocados en el pasado, no tanto en cuanto al ritmo de cambio sino a la naturaleza de esos cambios.
▪ Incertidumbre radical. A partir de la crisis financiera de 2008-2009, se ha generado mucha incertidumbre[5] debida a la imperfección de la información con la que hay que tomar decisiones, con la necesidad de elegir entre la Probabilidad y los Escenarios[6].
▪ Distinguir entre diversidad cognitiva y diversidad superficial.
▪ Capitalismo sin capital. Los negocios actuales no tienen la propiedad de los activos que utilizan en sus actividades.
Esto lleva a pensar en la corporación vacía, ya que las grandes empresas actúan como coordinadoras, aplicando una colección de capacidades que son únicas/distintivas.
Panel 1 “International corporate governance – challenges and trends”[7] liderado por la Dra. Suzy Walton (IoD del Reino Unido). Notas de AMF
El panel estuvo conformado por el Profesor Mervyn King – Chair Emeritus, Comité King y ex gobernador del Banco de Inglaterra; Sra. Aruna Radhakeesgon – Chair, National Committee of Corporate Governance[8] de Sri Lanka; Sra Kerrie Waring – CEO, International Corporate Governance Network[9] (ICGN); la Dra. Victoria Hurth – Convenor[10] (voluntary) – ISO37000, International Organization for Standardization[11] (ISO).
El profesor Mervyn King señaló el enorme peligro de obsesionarse con el compliance del que dijo tener un potencial para ser un ejercicio de llenar los cuadrados sin reflexión[12], cuando hay que trabajar sobre una gobernanza plenamente consciente[13].
De todas maneras hubo acuerdo en que el mundo estará crecientemente regulado.
También se discutió sobre la posibilidad de que los esquemas de gobernanza ahoguen la innovación en las empresas más estructuradas, el profesor King volvió a advertir sobre “las reglas sin sentido[14]”.
Temas claves en opinión del panel son construir resiliencia y en particular elevar la calidad del escaneo que se hace sobre el horizonte futuro. El rigor, la resiliencia, la consistencia en la información financiera son las bases sobre las que construir información sustentable.
Para prepararse ante este futuro, el panel resaltó el valor del planeamiento por escenarios (ver nota 6 al pie del texto).
El profesor King sugirió a la audiencia que ningún director debe sentir miedo de decir “No entiendo este tema”. Para plantarse firmemente en la posición de director hay que preguntarse por qué uno ha sido designado, qué puede contribuir y entender dónde está el poder en el Directorio y más allá en la empresa.
La recomendación final de los panelistas a la audiencia fue que los directores deben ser corajudos y osados, además de buscar entender los problemas básicos que enfrenta cada empresa.
Entrevista a Emma Torres, vicepresidente para las Américas del SSDN y experta del programa UNDP de Naciones Unidas, por parte del Ing. Alejandro Marchionna (IGEP). “Global ESG initiatives and sustainable development priorities for Boards”[15]. Notas de AMF
▪ ¿Qué es buena gobernanza para una empresa?
La definió como transparencia, juego limpio, accountability, responsabilidad corporativa (en lo financiero, lo institucional y lo humano)
▪ ¿Puede ser rentable para una empresa invertir en ESG? Ejemplos bienvenidos…
Varios estudios lo prueban, en particular un informe de McKinsey sobre las preferencias del consumidor por pagar un premio del 5% por productos verdes. P&G invirtió USD 20.000 millones en aguas. El sector privado lleva invertidos USD 1,5 billones en neutralidad de carbono.
▪ ¿Cuál debería ser la relación entre ESG y el núcleo del negocio de una empresa?
La regulación viene inicialmente del gobierno (65 de 118 países relevados tienen guías sobre el tema). Es necesaria la intervención dada la transición a una economía sustentable, pero no debería tomar un formato de imposición. Se deberían tomar iniciativas simples y modestas pero innovadoras para generar más productos completamente naturales, las que después se deberían escalar.
▪ ¿Qué tan relevante es ESG para la gestión del riesgo empresario ¿Por qué?
La regulación se endurece al respecto en la Unión Europea y los EE.UU., así que no se puede ignorar ESG. La mayor parte del problema está en los aspectos operativos de las empresas. Todos deberíamos estar mirando las disrupciones de las cadenas de abastecimientos y los riesgos climáticos.
▪ Los Objetivos de Desarrollo Sustentable fueron adoptados por jefes de gobierno y líderes sociales en la sede de Naciones Unidas en 2015. ¿Pueden guiar el cumplimiento de objetivos sociales y ambientales al nivel de una empresa? ¿Cómo?
Se comenzó la elaboración en una Conferencia en Río de Janeiro en 1992. Fueron por lo tanto el fruto de negociaciones de muchos años. Abarcan personas, planeta, prosperidad, paz y partnerships. Las compañías han ido firmando su adhesión (y ya son muchas y variopintas) y se han emitido bonos ESG en diversos mercados financieros. Es tiempo de hacer una cumbre para ver cómo hemos avanzado en la obtención de los ODS.
Exposición de cierre - Michael Jackson, estratega y especialista en cambio. “Navigating into the future: the road ahead”[16]. Notas de AMF
El primer comentario fue que “no podemos simplemente predecir el futuro”. Citó a continuación al informe de cierre de 2022 del WEF[17]: “La fragmentación está generando volatilidad e incertidumbre; se está formando una tormenta perfecta”. No debemos olvidar que el futuro es la suma del pasado y del presente, más su dinámica de evolución propia.
Antes de la pandemia reinaban el hábito y la rutina. No hay más excusas para que las empresas se resistan al cambio. La realidad es que el ritmo de cambio en estos días es imparable. “Oldcos”[18] han dejado paso a empresas jóvenes, el valor hoy está definido como crecimiento, la historia no cuenta en el juicio de empresas y ejecutivos. Los patrones de operación y el pensamiento de la era industrial resultan hoy viejos e irrelevantes. También ha pasado de moda la mentalidad y las creencias puramente tecnológicas sobre el futuro (cuyo tiempo fue de 1970 a 2021). Incluso esta se consideró en un momento que sería la década del Big Data.
Jackson propuso una inquietante inecuación Pasado/Presente mayor que Único menor o igual al Futuro.
Hoy están conectadas gente/empresas/tecnologías con centralidad en lo humano.
En temas de gobernanza podemos hablar del empoderamiento individual frente a la complejidad institucional. Hay manos humanas manejando el timón. Por eso hay que simplificar pero aferrarse a reglas, procesos y procedimientos.
Jackson citó a Confucio en su aproximación a un problema o situación como guía para los Directores: 1) identificar lo que es importante para uno; 2) eliminar el resto de su cabeza; 3) automatizar, delegar o pedir ayuda.
Habló de la matriz de Eisenhower[19] basada en las dimensiones urgencia e importancia.
Así, el cuadrante 1 marca lo que necesita atención inmediata. El cuadrante 2 apunta a lo que se debería conseguir hoy. El cuadrante 3 apunta a lo que se debería conseguir eventualmente. Y el cuadrante 4 define lo que no es prioritario y debe descartarse.
Jackson dio las consignas de “Smarten up[20]” usando el sentido común, ajustando comportamientos y redefiniendo standards y “Especializar”.
La clave está en la búsqueda de talentos que aporten pensamientos frescos; en invertir en infraestructura viable y analizar con rigor la posibilidad de tercerizar una o más actividades de la empresa.
[1] “The winds of change” en inglés.
[2] “Navegar el Directorio en un mundo de incertidumbre”.
[3] Consumo o shopping en venganza por la cuarentena.
[4] En su libro “The end of History and the last man”, 1992
[5] Ver artículos de mi autoría aparecidos en el blog de Integra: “Disrupción y cisne negro” de junio de 2022, “Dos cisnes negros” de marzo de 2022, así como “Estrategia en tiempos de incertidumbre aguda” del mes de septiembre de 2021.
[6] Ver el libro “Futuro Imperfecto” de Alejandro Marchionna Faré y Eugenio Marchiori, 2013
[7] “Gobierno corporativo internacional: desafíos y tendencias”.
[8] Comité Nacional de Gobierno Corporativo.
[9] Red internacional de gobernanza corporativa.
[10] Coordinadora voluntaria para la norma ISO37000 sobre gobierno de las organizaciones.
[11] Organización internacional para la Estandarización.
[12] “Mindless tickbox exercise” en inglés.
[13] “Mindful governance” en inglés.
[14] “Mindless rules” en inglés.
[15] “Iniciativas globales de ESG y prioridades de desarrollo sustentable para los Directorios”
[16] “Navegar hacia el futuro: el camino por delante”.
[17] World Economic Forum en su cumbre de Davos.
[18] Empresas viejas, en todo sentido.
[19] Comandante en jefe de las Fuerzas Aliadas en Europa entre 1943 y 1946; posteriormente presidente de los EE.UU. (1952-1960).
[20] Que se podría traducir como “sea inteligente” con un sentido muy práctico.