En 2008, cuando realicé el programa DEP IV, muy pocos miembros de empresas familiares que conocía sabían de qué se hablaba cuando se mencionaban las expresiones “gobernanza” o “gobierno corporativo”.
Quince años después, la situación de las empresas familiares es muy alentadora, veo con gran satisfacción que se están incorporando buenas prácticas de gobernanza para armar el modelo de gobierno que necesita cada organización, según el grado de madurez en el que se encuentra. Y funciona. ¿Por qué? Porque lo hacen por convicción y no por cumplimiento, es decir, no es una praxis que busque cumplir con el regulador, lo que conocemos en este ámbito como “directorio sello de goma”.
Sin embargo, uno de los grandes pendientes de las empresas familiares es dar forma a directorios más profesionales y autorregulados para fortalecer la institucionalización, adecuándose a estructuras normativas legales o propias de la familia. Lamentablemente aún muchas organizaciones sub-utilizan este órgano clave de gobernanza.
El análisis del mundo del directorio familiar amerita un abordaje integral, que abarque las dinámicas y la interrelación entre los distintos miembros que componen el board, para sostener el correcto funcionamiento de la economía societaria.
¿Cómo llegan las mujeres a la mesa directiva familiar?
En las empresas cotizantes existen procedimientos para la elección de los directores que se establecen, por ejemplo, en los Comités de Nominaciones y Remuneraciones de dichas empresas, lo que fundamenta las elecciones a través de métodos entendidos como independientes y colegiados. No obstante, según el estudio de PageGroup Board Members Survey 2021 Latam, no hay mucho cuidado en los perfiles que llegan para ocupar un puesto en el directorio. En su mayoría son hombres mayores, y de alguna manera ellos, culturalmente hablando, han mantenido sesgos que les han quitado diversidad y objetividad a los directorios. Según esta investigación, sólo el 7% de los miembros del consejo de administración fueron seleccionados por un headhunter.
En lo que respecta a la equidad de género, “la subrepresentación femenina es evidente, con sólo el 24% en los puestos de directorios, una cifra mayor al de otros estudios en la región, probablemente porque aquí tenemos 85% de empresas de capital cerrado”, refiere María Andrea Trujillo, codirectora del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC) del Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA), en Colombia.
En cambio, en la empresa familiar, las mujeres llegan a la mesa directiva generalmente por ser miembros de la familia, más allá de las capacidades profesionales y cualitativas con las que cuenten. Podríamos decir que el nepotismo, normalmente considerado como negativo en otras circunstancias, en este caso contribuye a incorporar mayor diversidad al directorio de la empresa familiar.
Tanto en lo que respecta a empresas de capital cerrado como en las familiares, en Europa se han logrado cerrar las brechas de género un poco más rápido que en América Latina. Aquí, lamentablemente hay un altísimo porcentaje de sesgos inconscientes, que hacen que las mujeres no estén tan representadas en los directorios.
Históricamente, la mujer se ha visto impedida de llegar a la misma velocidad que los hombres a las posiciones de alta dirección, ha tenido que desarrollar su carrera a un “compás” diferente por sus múltiples responsabilidades familiares. No obstante, son numerosos los casos en los que este punto es sorteado en la empresa familiar.
El lado positivo del nepotismo
En las empresas en las que se pone en práctica el nepotismo, uno de los múltiples argumentos que se esgrimen a favor es que ofrece una ventaja competitiva, ya que los miembros de la familia crecen y se desarrollan en un ecosistema rodeados de los múltiples desafíos del negocio. Además, los problemas del día a día que deben resolver sus familiares permiten incorporan una gran cantidad de conocimientos prácticos que difícilmente se enseñen en las universidades o escuelas de negocios, es decir, según la “cultura empresarial deseada”. Es así como los lazos de sangre los convierten naturalmente en potenciales candidatos para asumir el timón de la organización. En este contexto encuentro una gran oportunidad para las mujeres de la familia para incorporarse a la alta dirección.
Por otra parte, está comprobado que, ante una crisis, se considera más probable que un miembro de la familia esté dispuesto a hacer sacrificios económicos o de gestión, muchas veces necesarios para preservar el patrimonio familiar, aspecto que no afecta del mismo modo a directores ajenos a la familia. Un familiar también puede ser la persona más adecuada para entender la responsabilidad de liderar el desarrollo de la marca familiar y las relaciones claves con los diferentes grupos de interés construidas a lo largo de la historia de la empresa.
La inclusión de las mujeres fomenta una perspectiva más amplia y flexible para hacer frente a las altas demandas de los entornos VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible) actual, y especialmente en Argentina, donde las mujeres son un decisor de compra cada vez más influyente. Los directorios necesitan líderes que sepan anticiparse a los cambios y que sean más humanos, empáticos, resilientes, capaces de dirigir su empresa con propósito y adecuando la realidad socioeconómica a la cultura empresaria familiar. Y quién mejor que una mujer de la familia para esta posición: sin ellas, los órganos de gobernanza de la empresa familiar estarían perdiendo parte de la visión estratégica con la que han edificado sus cimientos organizacionales. Si la familia empresaria desea seguir siendo competitiva, el cien por ciento del grupo de talentos femeninos debe ser parte de esta ecuación.
¿Cómo podemos limitar las consecuencias negativas del nepotismo, y a la vez seguir validando una cultura organizacional con meritocracia?
Indiscutidamente, esto se logra estableciendo documentos de gobernanza para la empresa familiar, ya sea un protocolo familiar, código de gobierno organizacional o reglamentos internos del directorio, entre otros. A través de ellos se podrá:
▪Aclarar las políticas de contratación de los miembros de la familia que limiten el ingreso de familiares no calificados, evitando la promoción de personas sin experiencia en puestos de toma de decisiones.
▪Asegurar la preparación adecuada de la siguiente generación que se hará cargo de la empresa a través de la planificación, la educación, la capacitación permanente y una apropiada experiencia en el negocio para que la sucesión sea lo menos traumática en el momento en que los fundadores decidan jubilarse o se presente una situación de fuerza mayor.
▪Crear programas de formación de apoyo permanente y pasantías educativas, para que los miembros de la familia puedan conocer de manera voluntaria y no coercitiva los negocios de la familia empresaria desde temprana edad.
▪Requerir que los candidatos familiares trabajen cierta cantidad de tiempo fuera de la organización para obtener experiencia en el “mundo real" y adquirir habilidades competitivas. Mediante este requisito, los familiares que aspiren a incorporarse a la empresa deberán demostrar méritos propios que los pongan en igualdad de condiciones con los directivos no familiares.
▪Incorporar gerentes no familiares para demostrar al resto de la organización que existen oportunidades para ascender a puestos de alta dirección.
▪Crear un sistema equitativo de remuneración y desarrollo profesional, tanto para los gerentes no familiares como para los miembros de la familia.
▪Realizar evaluaciones de desempeño de los empleados familiares exactamente de la misma manera que lo hacen con los empleados no familiares.
▪Establecer reuniones facilitadas por profesionales externos, para generar un espacio de debate objetivo en torno a intereses, relaciones personales, crear un lenguaje en común y llevar adelante un manejo adecuado de los conflictos familiares para que no contaminen el ambiente organizacional.
▪Mantener una clara separación de roles y responsabilidades para llevar adelante una actuación correcta. Con esto se pretende evitar los conflictos que surgen cuando se mezclan los roles de dueño, padre/madre, jefe, etc., al momento de la toma de decisiones.
▪Realizar evaluaciones formativas para detectar rápidamente la causa raíz de los problemas, enfrentados, resolverlos y retroalimentar a la organización para lograr un conocimiento profundo del negocio.
Las ventajas de la diversidad
Hoy es imprescindible formar sistemas de gobernanza dinámicos compuestos por personas que cuenten con competencias y conocimientos en diversos campos de las ciencias, las artes o las humanidades y sean capaces de cubrir la pluralidad de desafíos éticos, tácticos y estratégicos que demandan las empresas.
La diversidad aporta beneficios, no solo culturales sino también económicos. Muestra de ello son los indicadores con los que cuentan las empresas cotizantes en cuanto a pertenencia de cadenas de valor, suba en su cotización accionaria e impacto en su reputación, entre otros.
El objetivo de abrazar la diversidad en los directorios es que estos miembros, con sus conocimientos y habilidades heterogéneos, fortalezcan el potencial de la empresa, equilibren los riesgos asociados a la complejidad organizacional y garanticen la sustentabilidad de la organización.
Celebro que el 28 de marzo de 2023 el IGEP ponga en marcha el 1er taller virtual Repensando las empresas familiares directorios en acción, una a actividad que propone un espacio de reflexión, intercambio de experiencias y herramientas prácticas para el desempeño de los directores y/o accionistas en las empresas familiares. Sin duda les permitirá a los participantes identificar su rol y comprender su aporte de valor como director y/o accionista dentro de la familia empresaria.
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Fuentes
Board-Members-Survey-2021-Latam.pdf (igc-panama.org)
https://ethicalboard.foleon.com/issue-24/ebissue242021/alejandra-mastrangelo-independent-director/