El IoD de Gran Bretaña es el instituto pionero en el mundo en temas de gobierno corporativo. Fue fundado en 1903 y dicta programas de capacitación desde hace varias décadas. Su primera edición del Código de Gobierno Corporativo, elaborado por el Cadbury Committee, data de 1992. En 2018 se editó la última versión que comentamos en esta ocasión.
Su premisa central, que sigue intacta, es sumamente indicativa de su mirada. “El GC es el sistema mediante el cual las compañías son dirigidas y controladas. Los Directorios son los responsables de la gobernanza de sus compañías. El rol de los Accionistas en la gobernanza es el de designar directores y auditores y quedar satisfechos de saber que han dejado instalada una apropiada estructura de gobernanza.”
Esta definición es muy completa en sí misma, ya que, en nuestro criterio, resalta todos los aspectos centrales del GC:
1. El GC es un sistema para:
▪Dirigir y
▪Controlar compañías.
2. El Directorio es el responsable del GC.
3. Los Accionistas deben limitarse a:
▪designar al Directorio y los Auditores u Órgano de Fiscalización y
▪sentirse satisfechos de haber instalado una buena estructura de gobernanza.
En los 5 Capítulos del Code se trata:
el Liderazgo del Board y el Propósito de la Compañía
- la División de Responsabilidades (las Estructuras de Gobernanza)
- Composición, Sucesión y Evaluación del Directorio
- Auditoría, Riesgos y Control Interno
- Remuneración del Directorio y la Alta Gerencia
Con estos temas se cubren los elementos básicos que hacen a las dos estructuras centrales del GC: directores y accionistas.
En el primer Capítulo se determinan los conceptos centrales del GC, los que están dirigidos a su órgano central, el Directorio. Éste debe:
a) Ser emprendedor y efectivo en promover el éxito sostenible de largo plazo de la compañía, generando valor para los accionistas y contribuyendo a la sociedad en general.
b) Establecer el propósito, los valores y la estrategia de la compañía y cuidar que estén alineadas con su cultura.
c) Actuar con integridad.
d) Asegurarse de que estén disponibles los recursos necesarios para que la empresa alcance sus objetivos.
e) Establecer un marco de control en el cual administrar el riesgo.
f) Asegurar que haya un compromiso efectivo y se dé participación a todos los accionistas y stakeholders.
g) Asegurar que los procesos y políticas que siguen los empleados de la compañía estén alineados con sus valores y promuevan su éxito de largo plazo.
Estos principios son los centrales del GC. Los demás capítulos hacen a maneras de facilitar el cumplimiento de estos objetivos centrales. Por eso vamos a analizar especialmente este Capítulo 1.
En cuanto a la actitud del director, se destaca el uso del término “emprendedor”, una exigencia es más intensa que la mera “diligencia” que usamos en nuestro corpus jurídico. Ser emprendedor es algo que se suele asociar a los empresarios más que a los directores. Sin embargo, el IoD considera que es la descripción adecuada de una diligencia responsable, que asume riesgos. Pero, sobre todo, es consistente con el abandono definitivo de la figura del accionista como “empresario-emprendedor”, para centralizar esta exigencia en quienes tienen la verdadera responsabilidad de actuar como empresarios: los directores.
En segundo lugar, se destaca siempre que el éxito debe ser de largo plazo y sustentable. Si bien esto ya es un lugar común dentro del GC, en el Code están muy diferenciados los objetivos gerenciales de corto plazo y los directivos de largo plazo. Y la responsabilidad del Directorio es siempre enfatizada en este sentido: debe ser quien imponga la mirada sustentable y de largo plazo a toda la compañía.
Y el propósito que debe guiar su acción es el de crear valor para todos los stakeholders: para los accionistas y para el resto. Con estas tres características básicas incluidas en el Principio A, queda definido el rol central del Directorio.
En el Principio B, se define la tarea o responsabilidad central que tiene todo Directorio: establecer el propósito, los valores y la estrategia que deben guiar todas las acciones de la empresa. El propósito significa la orientación de largo plazo, el sentido de la acción, y es lo que guía toda decisión. Los valores imponen límites al set de las acciones posibles, basados en principios de conducta. La estrategia es la que define todos los intereses coyunturales que se deben perseguir en función del propósito, trazando objetivos y metas de distinto nivel, en un todo coherente con el propósito.
Pero este Principio B cierra con una restricción general, en lo que constituye un aporte muy especial del Code del IoD: todas estas tareas centrales, propósito, valores y estrategias, deben estar restringidas por el respeto de la cultura de la compañía. Es decir, el Directorio que está gobernando una compañía actualmente debe respetar una historia y proyectar un futuro de largo plazo coherente con ella. Su amplia independencia decisoria no es libre en el sentido de ser arbitraria, sino que lo es en el sentido en el que toda persona prudente es libre: sus decisiones deben estar encarnadas en una historia que lo trasciende, la de la propia compañía, que existe mucho antes que este Directorio y existirá mucho después que él. En esta restricción general de la acción del Directorio, que no mira las indicaciones de los accionistas, que también son individuos coyunturales, sino la historia de la compañía, se nota la responsabilidad central del Directorio: encarnar a la propia compañía por sí misma para decidir en su nombre.
Otro deber del directorio, en este caso, que atañe a sus individuos integrantes, pues es una prescripción personal, es la de actuar de manera íntegra, promoviendo la cultura de la empresa. Esta exigencia figura en el mismo principio B que la anterior, a saber, la de establecer el propósito, valores y estrategias dentro de la cultura de la empresa. Esto se debe interpretar, a nuestro juicio, en el sentido de que en el rol del directorio de decidir por la empresa, los individuos que lo integran deben actuar con integridad personal, para evitar actuar por otros intereses que no sean los de la propia compañía.
Por todo lo expresado, podemos decir que este Principio B resume todas las responsabilidades centrales del Directorio. Los otros tres principios de este primer capítulo se relacionan con los medios de la acción empresarial: recursos disponibles y su control, trato con todos los stakeholders y conducción de los empleados dentro de los parámetros de conducta de la compañía.
La mirada de los Institutos de Directores
Para concluir esta nota, vale la pena regresar sobre los dos códigos anteriormente reseñados en este Newsletter en números anteriores. En contraste con el Código de la OECD y el G-20, que considera que el “objetivo del gobierno corporativo es facilitar la creación de un ambiente de confianza, transparencia y rendición de cuentas necesario para favorecer las inversiones a largo plazo, la estabilidad financiera y la integridad en los negocios”, el Code del IoD se centraliza en el núcleo duro del GC: la dirección y control de las compañías. El Código del IBGC de Brasil es, en este sentido, también un Código que enfoca bien el punto central: el GC se define como un sistema formado por “los principios, reglas, estructuras y procesos bajo los cuales las organizaciones son dirigidas y monitoreadas.”
Este enfoque adecuado es hijo de una forma institucional en la cual los protagonistas son los directores, es decir, aquellos a quienes cualquier Código obliga en última instancia. Es preciso que los directores de empresa tomemos consciencia de que cualquier regulación o recomendación de GC, hecha por cualquiera de sus agentes (reguladores, multilaterales, gobiernos, instituciones académicas, etc.), está siempre dirigida a nosotros, los directores. Y esto se debe al sencillo silogismo siguiente: si a) las regulaciones de GC y sus Códigos intentan condicionar las acciones de las empresas para que cumplan objetivos deseables y b) las empresas no pueden actuar sino a través de las decisiones que toman sus Directorios, entonces c) para cumplir con su misión, los Códigos de GC deben buscar condicionar las decisiones de los Directorios.
Que sean los propios Directores, a través de sus Institutos, los que mejor comprenden cuál debe ser el objetivo básico del GC no debe extrañarnos a esta altura. Y que otros agentes del GC filtren sus propios objetivos y agendas dentro de las exigencias que hacen a los Directorios, tampoco debería resultarnos extraño. Pero sí una severa advertencia para ser cuidadosos cuando evaluamos las regulaciones que nos afectan y actuar frente a los reguladores para que esas regulaciones no contengan más de lo que deben contener. El director de empresas es el eslabón más débil y los Códigos, sobre todo los internacionales, suelen estar demasiado “consagrados” como para cuestionarlos. Son los Institutos los que tienen esa relevante misión.