El instituto de Directores de empresas de la Argentina ya tiene sus primeros Graduados en dirección profesional de empresas familiares!

Las empresas pequeñas y medianas, en su mayoría familiares, constituyen el tejido fundamental de los negocios en la mayoría de los países. En la Argentina se estima que aportan alrededor del 70% del empleo formal y contribuyen en un 54% del Producto Bruto Interno. Sin embargo, sólo el 25 % de estas empresas sobreviven exitosamente a la segunda generación, cifra que disminuye a un magro 4 % cuando se llega a la tercera generación. Estas cifras son aún peores que los promedios mundiales que tampoco son buenos, de 30 % y 12 % respectivamente.

Los motivos de la baja tasa de supervivencia en este tipo de empresas son complejos y variados. La experiencia indica que la mayoría de las dificultades que se enfrentan puede clasificarse en dos grandes áreas, la primera técnica, derivada de deficiencias en los modelos de gestión, y la segunda de naturaleza emocional, atribuible a la aparición de conflictos familiares y/o desacuerdos entre socios en determinadas etapas de la evolución de la organización.

Las deficiencias en la gestión erosionan los resultados. A menudo estos problemas permanecen ocultos gracias a que la rentabilidad de la compañía, sobre todo en sus primeras épocas, es buena y “tapa” los problemas. Pero igual que pasa con un iceberg, en cuanto las aguas (las ganancias) comienzan a disminuir aflora la gran masa sumergida de las dificultades.

Con el tiempo muchas empresas familiares enfrentarán desafíos emocionales:

• El traspaso generacional: Cada generación puede presentar problemas propios del momento evolutivo en que se encuentra la empresa.

• Las diferencias culturales intergeneracionales entre los mayores y los más jóvenes cuando no se entienden mutuamente y difieren en sus objetivos

• La política de dividendos / retiros de los socios con tensiones y conflictos entre retiros y reinversiones, o bien cuando el aumento de las utilidades no acompaña al crecimiento de la familia.

• La política de ingreso y salida de la sociedad (compraventa de acciones) en caso de que uno de los accionistas quiera vender su parte.

• La incorporación y remuneración de familiares sin mecanismos preestablecidos que la regulen, lo que implica la probabilidad de generar situaciones injustas o de costo excesivo para la compañía.

En la práctica profesional encontramos que la mayoría de las empresas familiares no aplican buenas prácticas de gobernanza. Por lo general sus responsables se encuentran muy solos a la hora de tomar decisiones importantes y no cuentan con fácil acceso a talento profesional que los ayude.

Naciones más avanzadas que la nuestra en esta materia, como Estados Unidos, la mayoría de los países europeos e incluso Chile en América Latina han atacado este problema implementando prácticas profesionales de gobernanza empresarial.

Ésta se define como el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa. Existen tres áreas de influencia en la conducción de las organizaciones con funciones y responsabilidades bien delimitadas, a saber:

• Accionistas / Dueños

• Directorio

• Gerencia

Los accionistas son quienes arriesgan su capital, a cambio de una expectativa de rentabilidad y crecimiento de su inversión. La Gerencia opera el día a día de la compañía. Pero existe una tercera área, el Directorio, que muchas veces no es reconocida explícitamente en las empresas familiares a pesar de que siempre está presente, y es la que toma las decisiones estratégicas y vela por la sustentabilidad y la rentabilidad de la compañía y su relacionamiento con los grupos de interés que influyen sobre ella (Gobierno, proveedores, clientes, empleados, sindicatos, organizaciones no gubernamentales, la comunidad en su entorno de influencia, etc.)

Lo que sucede es que en general en las empresas familiares, las mismas personas desempeñan varios o todos estos roles. El dueño / fundador es a la vez Gerente General y quien toma en soledad las decisiones estratégicas que afectan a la compañía. Pero cada una de estas áreas tiene sus propios intereses, que muchas veces pueden ser contrapuestos entre sí.

Las buenas prácticas de gobernanza aconsejan que la función de Directorio no sea desempeñada exclusivamente por una sola persona, sino que participen en ella otras personas que aporten visiones y experiencias diferentes para enriquecer la toma de decisiones. Para desarrollar estos conceptos y capacitar a las personas que deben asumir estas vitales responsabilidades, el IGEP ha lanzado el programa Directores de Empresas Familiares (DEF), único en su tipo en el país.

A lo largo de ocho jornadas virtuales de tres horas cada una y un seminario presencial de día completo los participantes incorporan conceptos de avanzada en materia de gobierno de sus empresas y se preparan para ejercer adecuadamente su rol de Dirección.

Felicitaciones a los Graduados DEF I y esperamos a todos en el Programa FAD de Formación para Accionistas y Dueños a realizarse próximamente en el IGEP.

 

Para más información sobre del FAD y DEF II, pueden comunicarse con Pilar Copello a su mail copello@igep.org.ar