En la segunda mitad del mes de octubre de 2023 tuvimos el privilegio de asistir con Santiago Gallichio, presidente del IGEP, al 24º Congreso del IBGC, el Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, con sede en San Pablo y diversas filiales regionales – que ha alcanzado ya a reunir 3000 miembros.
El evento tuvo lugar en un gran salón de convenciones situado en el complejo Brooklyn, en el que tiene su sede central el IBGC. Hubo más de 1000 inscriptos y en algún momento de los dos días de actividades participaron 900 personas en forma presencial y alrededor de 100 por streaming. El presupuesto del Congreso estuvo cerca del millón de dólares…
El primer día fue el 17 de octubre y comenzó con la apertura por Gabriela Baumgart, nueva presidente del consejo del IBGC (su frase más fuerte fue “La gobernanza con impacto está basada en valores”) y por Pedro Melo, su CEO y flamante vicepresidente del GNDI. A continuación, disertó desde EE.UU. el profesor Edward Freeman, actualmente en la Universidad de Virginia, pionero de la teoría de los stakeholders en los años ‘80. Señaló cinco conceptos básicos e integradores para las empresas del siglo XXI, alejándose de las dicotomías muchas veces expresadas:
Deben buscar cumplir su propósito y generar ganancias. No hay dicotomía entre estos conceptos: su conexión debe ser una Y, no una O.
Satisfacer a stakeholders y financiadores, alinéandolos en la misma dirección que los intereses de largo plazo de la propia empresa.
El negocio tiene que estar enraizado en la sociedad así como en los mercados.
La empresa debe considerar a los stakeholders como personas humanas y no sólo como seres económicos.
Los negocios y la ética tienen que ir juntos.
Siguió un bloque sobre el carácter de las organizaciones, definido como un elemento central de las empresas. Hicieron sus aportes George Dallas (ECGI) y Alexander De Micheli (ex IFC). Dallas enfatizó la importancia de la ética para el desarrollo de un capitalismo vibrante y sano. De Micheli puntualizó que los escándalos corporativos tienen su origen en un “mal” carácter de las organizaciones, que deben tener no sólo un sistema de creencias sino sobre todo ser liderados por personas con valores. Hoy se puede percibir claramente la quiebra moral de los modelos centrados en la ganancia. Dallas se preguntó cuánto del valor de largo plazo de las empresas está centrado en propósito, valores, motivación, autosatisfacción y cuánto de su tiempo dedican los Directorios a conceptos como felicidad e inteligencia colectiva.
Hubo luego tres master classes simultáneas sobre casos de empresas y su gestión de la sustentabilidad (entre otras KPMG y Vale); seguidas por breakout sessions sobre sustentabilidad y empresa de familia. Tuvieron oportunidad de exponer sus propios casos las empresas Adcos (cosméticos), Grupo Zilor (etanol y azúcar), Evora (embalajes) y Piccadilly (zapatos de mujer).
A continuación se realizó un panel sobre ESG y la estrategia de la cadena de valor, coordinado por Richard Hoern (directivo y docente del IBGC). Un fabricante de chocolate orgánico de Bahía expresó que “ESG es la estrategia de negocio” de su empresa; también que “el marketing está basado en ESG”. La empresa tomó como lema “somos guardianes de la foresta”. Un elemento clave en el desarrollo de la empresa es el “círculo de mejores prácticas para la producción primaria – mejoramos a los productores de cacao”. El equipo de la empresa ha trabajado siempre en la construcción de confianza - hablando, educando, siendo transparentes. Quedó claro que han planteado un negocio de triple impacto pero que no deja de ser un negocio.
Luego el autor Sandro Magaldi compartió ideas sobre la cultura adaptativa y la gestión del mañana. Describió estructuras empresarias interligadas y no lineales en un entorno de incertidumbre radical. Afirmó que en las nuevas redes informales los individuos están expuestos y empoderados. También que percibe que el gran desafío de hoy para los directivos es su reticencia a reinventarse a sí mismos. Por último, definió la cultura como “la forma en que se portan las personas cuando no está el CEO”, y que resulta el producto de expectativas y convicciones, comportamientos y hábitos.
A continuación, siguió un panel sobre las nuevas competencias para el Directorio desde la visión del presidente. Los panelistas ratificaron la visión del director como generalista, requiriendo más equilibrio que especialización y confirmando la necesidad de trabajar entre pares en el Directorio. En este contexto, fueron enfáticos y coincidieron en que un buen CEO no es necesariamente un buen director. El buen director debe hablar y expresarse; pero sobre todo escuchar. Se espera de él que arriesgue y dé su opinión, que sepa persuadir sin agredir.
Siguió un panel breve pero muy interesante sobre el papel y los deberes del accionista de referencia en temas de sustentabilidad, que fue conducido por Camilo Marcantonio. El consenso fue que dicho accionista debe involucrarse más y propender a un equilibrio entre todos los accionistas, favoreciendo la diversidad de pensamiento y por supuesto dando su lugar en las decisiones a un buen Directorio.
El cierre de este primer día consistió en una revisión de la remuneración de ejecutivos. Así se señaló que en los EE.UU. la relación entre la remuneración del CEO y un empleado de base es 365 a 20; en Brasil puede oscilar entre 50 a 1 en una empresa como Vale y 2.5 a 1 en Petrobras.
El segundo día fue el 18 de octubre, que comenzó con una presentación de Maria Homeron sobre nuevos lazos en el Directorio y una exposición de Eduardo Ibrahim sobre la economía exponencial.
El primer panel del día fue sobre ESG y el papel de los inversores institucionales, en el que participaron Denis Papparenza (Bradesco) y Daniel Izzo (Vox Capital). Se hizo énfasis en el concepto de stewardship – cercano al de guardián de bienes ajenos - que deben tener los gestores respecto del capital confiado a su gestión, especialmente enfocado en los administradores de fondos institucionales, como los de pensión, seguros, etc. Así, al pensar en invertir a un plazo indeterminado en acciones de empresas, las inversiones se alinean con los intereses de los beneficiarios finales de esos fondos, que es la obtención de ganancias en el largo plazo.
Hubo una sección sobre los “no holders” en base al caso Meu Chapa que consiste en una red de cadetes para diligencias, organizada por una persona que había perdido su trabajo en el mundo corporativo. Siguió una alocución personal e inspiradora del orador Francisco Xavier. A continuación, hubo una serie de sesiones simultáneas sobre gobernanza en startups, con los casos Nude, Muda meu mundo, Panys y la fintech Linker.
Siguió una master class de KPMG sobre estrategia y ESG en la que se enfatizó la necesidad de enraizar el acrónimo del momento en la formulación y la implementación de la estrategia de negocios. Luego tuvo lugar una serie de sesiones paralelas sobre agricultura regenerativa, la transición ecológica, impacto social y ético de lo algorítmico, bienestar y salud mental, qué funciona y qué no funciona en África (percibida como la próxima región que tendrá un gran boom económico y social) en temas de ESG a partir de la experiencia de varias empresas brasileñas que han desarrollado negocios en ese continente.
En dos sesiones consecutivas se discutió la ventaja de que las Bolsas flexibilicen la regulación y su impacto en gobernanza (se concluyó que era preferible no relajar estándares) así como sobre el tema de ciberseguridad, identificado como una prioridad excluyente en 2023 para la gestión de una empresa.
Luego comenzó la cobertura del tema Inteligencia Artificial (IA). En primer lugar, los panelistas hablaron sobre la gobernanza de la IA. Se identificaron los siguientes pilares:
Tener una estrategia de IA.
Identificar quién está recolectando y gestionando datos.
Fijar reglas de etiqueta y ética.
Identificar recursos, procesos, tecnologías y capacidades de la empresa.
El consenso fue que se trata de un tema que no hay que delegar en los tecnólogos, sino que debe ser una prioridad aunque no una fuente de preocupación para el Directorio. Es fundamental asegurar el alineamiento del uso de la IA con la estrategia del negocio. La última sesión buscó vincular la IA con los negocios del futuro.
Finalmente cerraron el Congreso Pedro Melo y Gabriela Baumgart en un ambiente de franca camaradería y satisfacción por la variedad y profundidad de los temas cubiertos. Nuestras principales observaciones sobre el Congreso son las siguientes:
El uso de tecnología de avanzada facilita la ilustración y la comprensión de los temas, así como favorece la participación activa de los asistentes y un gran dinamismo en su desarrollo.
El Congreso tocó la temática de diversidad en forma amplia y profunda, una temática tremendamente aplicable en el entorno brasileño al que encontramos a bastantes pasos por delante del argentino.
Hubo una auténtica diversidad reforzada en cada participación de oradores y panelistas, así como en la dinámica personalidad de la conductora del evento, una persona con una discapacidad importante.
Lo más notable, desde nuestra perspectiva, es que el Congreso del IBGC estuvo claramente gestionado y protagonizado exclusivamente por directores y para directores, sin agendas externas: ni gubernamentales, ni de los empresarios, ni de las organizaciones internacionales. Si bien todos ellos estuvieron presentes en las deliberaciones, la agenda fue claramente de y para los directores.
El IBGC nos ha mostrado el camino de desarrollo en el largo plazo para nuestro propio IGEP, subiendo la vara bien alto.