El jueves 7 de agosto por la mañana el IGEP organizó su XIVª Jornada Técnica 2025, una actividad cerrada exclusivamente para los socios y graduados del Instituto. El tema fue “Liderazgo y gestión en entornos virtuales”. Abrió la Jornada el secretario y director académico del IGEP, Alejandro Marchionna Faré, dando la bienvenida a los miembros de la Comunidad IGEP, con alrededor de 50 asistentes.
El primer bloque consistió en un panel sobre “Los equipos en la virtualidad: propósito compartido, resultados alineados” que fue coordinado por el socio Carlos Adam (DEP I) y del que participaron Marián Lloves (DEP XXXIV, consultora especializada en Desarrollo Organizacional) y Santiago Pordelanne (Subsecretario de Economía del Conocimiento del Ministerio de Economía de la Nación).
Marián Lloves expuso sobre la evolución del trabajo remoto desde sus orígenes en la década de 1970, cuando Jack Nels acuñó el término “telecommuting” en la NASA. Señaló que el inicio de los equipos virtuales, tal como se los conoce hoy, se ubica en la década de 1990, con la masificación de internet y las herramientas de colaboración, consolidándose definitivamente tras la pandemia de COVID-19 en 2020.
Explicó que, en la actualidad, predomina el modelo híbrido, con equipos dispersos geográficamente y conformados por personas diversas, provenientes de distintas culturas, idiomas y valores sociales.
Indicó que, frente a esta realidad, los managers deben comprender cómo maximizar los beneficios —el talento global, la reducción de costos y la tecnología— y, al mismo tiempo, minimizar las desventajas, como la pérdida de confianza, las fallas tecnológicas y la fatiga digital.
Afirmó que el éxito de los equipos virtuales depende tanto de la calidad de los procesos de tarea como de los socioemocionales, subrayando que el rol del líder resulta clave para comunicar el propósito organizacional y los objetivos a alcanzar. En este sentido, señaló que el líder debe gestionar un delicado equilibrio entre las necesidades colectivas de trabajo y las necesidades individuales de los empleados.
Respecto de la comunicación, remarcó que se deben procurar conversaciones disciplinadas —sincrónicas y asincrónicas— con protocolos claros, definidos por canales adecuados y agendas eficientes.
Finalmente, destacó la importancia del rol del líder en la construcción y dinámica de los equipos virtuales, acompañado por políticas y directivas de la organización que fortalezcan dichos procesos.
Santiago Pordelanne afirmó que el modelo híbrido trata de integrar lo mejor de ambos mundos, lograr el sentido de pertenencia, consolidar la cultura organizacional, fortalecer el compromiso y conformar el sentido de equipo junto con la flexibilidad que demandan las nuevas generaciones, más nativo-digitales y acostumbradas a manejar sus tiempos.
Según su experiencia, no aplica el mismo esquema de virtualidad o presencialidad a todos los casos. En las empresas de servicios es más sencillo implementar modelos híbridos, mientras que en la industria manufacturera o en los oficios la presencialidad es más requerida. Hoy, sin embargo, las fronteras son cada vez más difusas: uno puede trabajar desde cualquier ciudad o pueblo para cualquier lugar del mundo, y también formarse o entrenarse para cualquier disciplina.
Finalmente, destacó que la capacitación es otro capítulo fundamental: va desde experiencias totalmente virtuales hasta la formación presencial. A lo largo de su paso por el sector privado, en dos empresas multinacionales y en distintos roles, pudo confirmar que en la industria de servicios la presencialidad era lo habitual. Hoy, en cambio, vivimos un cambio de paradigma que obliga a repensar cómo equilibrar negocio, personas y cultura organizacional.
Finalmente presentó el Consejo Federal de la Economía del Conocimiento, explicando cómo articuló a las provincias, municipios y sector privado para formar y emplear talento en este sector que representa el tercer sector exportador de Argentina. Describió cómo estructuraron reuniones cada 6 meses con comisiones específicas para abordar temas como la inteligencia artificial y la eficiencia entre formación y empleabilidad.
Carlos Adam planteó a los panelistas “¿Cómo se puede manejar la convivencia de distintas generaciones dentro de las empresas, considerando los puntos de vista diversos sobre el trabajo virtual y la dificultad de trasladar prácticas como la mentoría al ámbito digital?”
Los panelistas coincidieron en que las diferencias generacionales son evidentes en las organizaciones: mientras las nuevas generaciones, nativo-digitales, aportan manejo tecnológico, las anteriores transmiten experiencia y aprendizaje presencial. Destacaron el valor del mentoring cruzado, donde el intercambio es bidireccional entre jóvenes y mayores.
Se señaló también que no todos los puestos pueden adaptarse a la virtualidad —particularmente en la industria manufacturera— lo que exige trabajar sobre la cultura organizacional para asegurar equidad entre quienes acceden a esquemas híbridos y quienes no.
En conclusión, consideraron que el modelo híbrido es beneficioso para personas y organizaciones, siempre que se complemente con herramientas como mentorías y tutorías, que integren las fortalezas de cada generación. Además, remarcaron que la tecnología no sustituye completamente la experiencia de la interacción presencial, necesaria para captar problemáticas y fortalecer vínculos.
El segundo bloque presentó un panel que puso foco en cómo sostener la cultura y gestionar en entornos digitales. Nos preguntamos: “¿Hay cultura sin café? Gestión y motivación en la virtualidad”, bloque moderado por Cecilia Osler (DEP XXV, miembro de la Comisión Directiva del IGEP y co-organizadora de esta Jornada). Participaron Macarena Díaz Aguirre (Business Strategist CBT Expert, Mercado Libre) y Manuel Picallo (DEP XXXIV, co fundador y miembro del Directorio, Flexibility).
Macarena Díaz Aguirre expuso los desafíos de la virtualidad en MercadoLibre, enfocándose en la importancia de establecer un sentido de pertenencia y confianza en equipos interdisciplinarios de diferentes culturas.
Destacó que la presencialidad resulta fundamental durante el proceso de onboarding de nuevos empleados y en los equipos comerciales, aunque reconoció que las nuevas generaciones se inclinan por modalidades de trabajo más remotas.
Enfatizó la necesidad de agendas claras y objetivos definidos en las reuniones virtuales, así como la importancia de los valores culturales transversales y la humildad ante las diferencias culturales para fortalecer la confianza y el compromiso del equipo.
Asimismo, subrayó que construir confianza y alinear valores requiere identificar objetivos claros y mantener el compromiso independientemente del lugar de trabajo.
Manuel Picallo compartió la experiencia de Flexibility, una organización que adoptó la flexibilidad no solo como modalidad de trabajo, sino como modelo de negocio integral, alineado con su misión, visión y manifiesto.
Fundada en 2012 como un equipo SWAT para resolver problemas puntuales, la empresa evolucionó hacia un modelo híbrido: ventas en forma presencial y desarrollo de software en modo remoto.
Uno de los pilares clave que destacó fue la presencialidad con propósito, especialmente en etapas donde era fundamental entender al cliente en profundidad. Para ello, apostaron por equipos con alto nivel de seniority, capaces de interpretar necesidades complejas y responder con soluciones personalizadas.
En cuanto a la estructura de trabajo, definieron que los equipos no debían superar las 8 personas, ya que ese era el punto a partir del cual la comunicación comenzaba a volverse indirecta. Por encima de ese número, se perdía eficiencia en la colaboración directa y se requerían estructuras de coordinación más formales.
Para mantener foco y alineamiento estratégico, trabajaron con OKRs trimestrales, que eran revisados a la mitad de cada ciclo. Esto les permitía ajustar rápidamente y mantener la ejecución alineada al plan de negocio.
Finalmente, subrayó el rol del Directorio en la toma de decisiones: la misión, visión y manifiesto funcionaban como guía concreta, no como piezas simbólicas. Eran la base sobre la cual se definía el rumbo de Flexibility y se evaluaban sus prioridades.
Los participantes debatieron sobre el micromanagement en entornos virtuales: Macarena planteó que no debería ser necesario, Manuel argumentó que se requiere una redefinición de la cultura empresarial frente al avance de la inteligencia artificial.
Cecilia Osler cerró el bloque con un pensamiento de Adam Grant: “La cultura no se define por los carteles en la pared o las declaraciones de valores. Se construye a partir de las acciones cotidianas, los comportamientos que recompensamos, los valores que sostenemos y las conversaciones que tenemos… incluso cuando nadie nos ve.”
El tercer bloque cerró las exposiciones con un panel sobre la visión internacional, en el que referentes compartieron experiencias y tendencias globales en torno al liderazgo y la transformación cultural, titulado “Liderar con presencia sin estar presente: habilidades para el liderazgo virtual” que fue moderado por Alejandro Marchionna, con la participación de Julián Colombo (fundador y CEO de N5 Now) y Martín Umaran (cofundador y chairman EMEA de Globant).
La discusión se centró en las experiencias con reuniones híbridas y el trabajo remoto, donde Martín Umaran expresó que las reuniones híbridas son difíciles de manejar, especialmente para argentinos, pero que ya es una realidad inamovible.
Argumentó que la virtualidad es una herramienta útil pero que las empresas necesitan un modelo híbrido en el futuro, y que el aprendizaje de nuevos empleados será más desafiante en entornos virtuales.
Julián Colombo compartió su experiencia con una empresa completamente remota desde su fundación, reconociendo tanto los desafíos como los beneficios, aunque admitió que la cultura se ve afectada negativamente por el trabajo remoto.
Explicó cómo su empresa de 300 personas opera completamente remota desde 2019, enfatizando la importancia de la confianza, la autodisciplina y la selección cuidadosa del personal para mantener la efectividad.
La conversación viró hacia la comparación entre el trabajo remoto y el trabajo presencial, compartiendo experiencias y perspectivas sobre la virtualidad en el entorno laboral.
El cuarto y último bloque consistió en un taller de resolución del caso Aurora S.A., desarrollado por Cecilia Osler. Los miembros de la Comunidad IGEP se dividieron en tres grupos, cada uno actuaría como un Directorio, a fin de tratar el tema como punto del orden del día.
El grupo 1 fue coordinado por la socia Guillermina Rocabado Castro que abordó el tema “Cultura organizacional y relación con los stakeholders”. El grupo 2 bajo la coordinación de la socia Laura Poletti (CORPSEC V y DEP XXXII) trató el tema “Capital humano y sostenibilidad del talento”. Por su parte el grupo 3 coordinado por el socio Fernando Cofman (DEP XXXI) analizó el tema “El rol del Directorio frente a la virtualidad”.
El caso Aurora S.A. refiere a una empresa con crecimiento sostenido, que desde la pandemia opera en un 90% de virtualidad.
Los indicadores duros (rentabilidad, eficiencia) son positivos, pero los indicadores blandos (motivación, pertenencia, cohesión) están deteriorados.
Este contraste genera una tensión estratégica para el board: ¿Debe intervenir cuando los números dicen que todo va bien, pero el capital humano y la cultura muestran señales de alarma?
El dilema actual en entornos virtuales.
El primer grupo, coordinado por Guillermina Rocabado Castro, abordó: ¨Evaluación del impacto de la virtualidad en la identidad cultural y la percepción externa de la compañía¨.
Debatido el tema, la mayoría de los miembros resolvió mantener la virtualidad mediante modelos flexibles e innovadores, procurando no afectar la rentabilidad. Una minoría, en cambio, manifestó su preferencia por recuperar la presencialidad a fin de reforzar la cultura organizacional y el compromiso.
Asimismo, se acordó llevar adelante las siguientes acciones inmediatas:
• Solicitar a RR.HH. la elaboración de un informe detallado para ser presentado en la próxima reunión.
• Fortalecer a los mandos medios mediante herramientas de liderazgo virtual.
• Implementar incentivos destinados a retener el talento y promover el desarrollo interno.
• Lanzar una encuesta para relevar la percepción del personal respecto de la virtualidad.
El segundo grupo coordinado por Laura Poletti analizó el punto del orden del día “Análisis de la sostenibilidad del modelo remoto frente a la pérdida de talento joven y compromiso interno”.
En relación al punto, la conversación no giró en torno a si la virtualidad debía mantenerse o no, sino en la necesidad de poner en el centro a las personas: conocerlas, comprender sus motivaciones y actuar en consecuencia.
Los intercambios se orientaron a partir de los siguientes disparadores: cómo mitigar la rotación y el desgaste, cómo diseñar una propuesta de valor que atraiga y retenga al talento joven, y qué herramientas necesita RR.HH., junto con el rol del Directorio en el acompañamiento, escuchando de cerca a los equipos.
Se destacó que se trata de un tema estratégico que el Directorio debe abordar con responsabilidad, asegurando a los líderes, medios y herramientas para mantener alineados a sus equipos
Uno de los consensos más relevantes fue que este tema corresponde a la mesa de decisión del Directorio, ya que los problemas vinculados al capital humano y la cultura impactan de manera directa en la sostenibilidad estratégica, y no pueden quedar limitados a la agenda operativa. También se coincidió en que modificar el modelo de trabajo por sí solo no garantiza resolver la situación.
En consecuencia, se resolvió mantener el foco en las siguientes líneas de acción:
• Indagar en las motivaciones de las personas y construir soluciones a partir de ellas.
• Crear espacios de conexión y visibilidad que fortalezcan el sentido de pertenencia.
• Desarrollar programas de mentoring, career paths y feedback continuo.
• Reforzar la cultura sin perder la flexibilidad del modelo remoto.
Se dejó en claro que la gestión estratégica de un Directorio excede los resultados financieros e implica mirar a las personas, entender sus motivaciones y necesidades, y tomar decisiones que fortalezcan el futuro de la organización
Una experiencia que reafirma que los boards deben combinar visión de negocio con visión humana, anticipándose a los desafíos antes de que se reflejen en los indicadores.
El tercer grupo coordinado por Fernando Cofman deliberó sobre: ¨Definición del alcance del directorio en la política de virtualidad y cultura organizacional¨.
En el intercambio se arribó al consenso de que la política de trabajo remoto no constituye una cuestión meramente táctica a ser delegada en el equipo gerencial, sino una dimensión estratégica de largo plazo con impacto directo en el capital humano.
En tal sentido, se resolvió que el Directorio debe asumir la responsabilidad de requerir a la gerencia la presentación de indicadores de capital humano con la misma regularidad y relevancia que los indicadores financieros.
Se dejó constancia que el rol del Directorio no consiste en definir operativamente la política de trabajo remoto, sino en solicitar la información y fundamentos que la sustenten, así como en monitorear su consistencia e impacto.
Este enfoque permitirá al Directorio mantener una visión estratégica, atender la paradoja que puede presentarse entre buenos resultados económicos y señales de alerta en materia de capital humano, y evitar involucrarse en la gestión operativa diaria.
Cerró la actividad Alejandro Marchionna Faré invitando a los asistentes a la próxima XIVª Convención Anual el 30 de septiembre por la mañana en el salón de actos de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires; y por supuesto a la próxima XV ª Jornada Técnica que tendrá lugar en 2026. Todas estas instancias en que se avanza un poco más en la de saberes y entendimientos para la mejor gobernanza de las organizaciones de Argentina.
Agradecemos la colaboración de los panelistas, los moderadores y coordinadores en la elaboración de este artículo.
AUSPICIARON la JORNADA 2025 DEL IGEP las siguientes empresas: Be-Consulting, Clusterciar, BDO y SMS.